管理运营知识建筑业前十强企业管理模式

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1、建筑业前十强企业管理模式一、中国铁建股份有限公司1、公司简介国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2008年连续入选财富 “世界500强企业”，排名第356位；连续9年入选“全球225家最大承包商”，2008年排名第4位；2008年连续入选“中国企业500强”，排名第17位；自2004年起工程承包业务收入连续三年位居全国首位，是中国最大的工程承包商，同时也是中国最大的海外工程承包商。2、公司资质截止2008年中国铁建拥有铁路工程总承包特级资质17项。拥有铁路工程总承包一级资质18项，铁路电务工程专业承包一级资质18项，铁路铺轨架梁工程专业承包一级资质13项、铁路电气化

2、工程专业承包一级资质8项。 中国铁建拥有公路工程总承包一级资质67项，桥梁工程专业承包资质83项，隧道工程专业承包资质75 项，公路路基工程专业承包资质56项，公路路面工程专业承包资质30项。 中国铁建拥有17项城市轨道交通工程专业承包资质。 中国铁建拥有20项水利水电工程施工总承包一级资质。 中国铁建拥有2项房屋建筑工程施工总承包特级资质，96项市政公用工程施工总承包一级资质，50项房屋建筑工程施工总承包一级资质，21项钢结构工程专业承包一级资质，20项机电安装工程专业承包一级资质。3、管理模式：4、控制风险措施 推进全面风险管理 公司按照国资委中央企业全面风险管理指引的要求，建 立了“4+

3、1”的全面风险管理组织体系，即业务职能单位、风险 管理职能部门、经理层、董事会的四道控制防线和内部审计部门 进行监督的管理体系 公司经营坚持风险导向的原则，重视内部控制体系建设，积 极开展风险评估与风险管控工作。2010 年，根据设定的控制目 标，结合宏观经济形势、所处行业特点和企业发展战略等情况， 公司持续搜集与企业相关的内部风险和外部风险信息，重点关注 战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、安全质量风险、法 律风险等方面，并对搜集的风险信息进行必要的筛选、提炼和分 类。在此基础上，通过问卷调查的形式对企业面临的风险状况进 行评估。根据评估结果建立风险坐标、绘制风险地图，确定公司 面临的重

4、大、重要风险。根据公司风险偏好和风险承受程度，制 定并下发重大、重要风险管控措施落实方案，设计风险监控报告 流程和重大风险监控指标，明确各风险的主要责任部门的管理职 责，以全面、及时掌握公司面临的重大、重要风险状况，并采取 积极的应对措施。 公司结合风险评估结果，对各项业务活动综合运用不相容职 务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预 算控制、运营分析控制和绩效考评控制等相应的控制措施，力争 将风险控制在可承受度之内。针对重大风险和突发事件，公司建 立了重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确了相关责 任人员和规范的处置程序，不断完善突发事件应急预案，以便重 大风险和突发事

5、件得到及时妥善处理。 3.4 落实内部监控机制 公司注重内部监控机制的建立和完善，以保证企业肌体的健 康和可持续发展。公司已经建立起一套内部监控机制，明确了内 部监督机构在内部监督中的职责和权限。审计监事局对公司及所 属单位经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计，积极开展 内部监督与评价；公司监察局履行党的纪律检查和行政监察职 能；工会通过职代会等形式参与企业民主管理，对企业领导人员 和经营管理人员履职情况进行民主监督。 推进党风建设和反腐倡廉工作 2010 年，公司重点抓好查办案件、效能监察、专项检查和治 理等，考核单位 2925 个，考核个人 4665 人次，奖励 1081 人次。 追究

6、责任 243 人，其中纪律处分 98 人，减扣薪酬处理 32 人。组 织下属各单位全面排查，发现并纠正安全质量管理、设备物资招 标采购、劳务分包队伍管理、合同管理、责任成本管理等环节存 在的各类问题 9083 个，发出监察建议书 3552 份，作出监察决定 507 项；监督设备物资集中招标采购 3617 场次，直接降低采购 成本 26 亿元；发现并处理领导人员违规插手招标、规避招标、 虚假招标等违纪行为 144 起；协助修订和完善各类规章制度 1239 项，促进了专项治理工作长效机制不断健全。 大力加强内部审计力度 2010 年，公司累计完成审计项目 2958 个，完成年度计划的 120%，审

7、计查出并纠正有问题金额 309937 万元，为企业挽回经 济损失 8076 万元，提交审计报告 2337 份，提出审计建议 10265 条。其中共进行经济责任审计 310 项，纠正违规违纪金额 18911 万元，发现个人经济问题 99 起，受党政纪处分 12 人，移交纪检 监察部门 11 人，移送司法机关 1 人。二、中国中铁股份有限公司1、公司简介中国中铁股份有限公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。2007年，在世界企业500强中排名

8、第342位，在世界品牌500强中排名第417位。2005年及2006年分别位列全球第四及第三大建筑工程承包商。2、公司资质中国中铁股份有限公司13家子公司拥有铁路工程施工总承包特级资质，26家子公司拥有铁路施工总承包一级资质；中国中铁股份有限公司1家子公司拥有公路工程施工总承包企业特级资质，另外36家子公司拥有公路工程施工总承包企业一级资质；中国中铁股份有限公司2家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业特级资质，32家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业一级资质，55家子公司拥有市政公用工程总承包企业一级资质，1家子公司拥有港口与海岸工程专业承包企业一级资质，18家子公司拥有城市轨道交通专业承包

9、资质。3、管理模式：4、控制风险措施1、客户延迟付款可能影响公司的营运资金和现金流量公司主要根据账龄及影响应收款项回收可能性的其他因素，计提坏账准备。2、未获得足够的融资可能会对公司的拓展计划和发展前景产生影响在基建建设及工程设备和零部件制造业务方面，公司必须在前期投入大量资本，用于设备购置及工程施工；在房地产开发及矿产资源开发业务方面，公司也必须在前期投入大量资本，用于购买土地及勘探开发。此外，公司在执行大部分建设合同时，都必须预先支付项目相关成本费用。同时，扩大生产经营规模、开拓新业务领域、开发新地区市场都需要更多的资本支出，并进一步增加了公司的资金需求。如果资金需求超过了公司的日常融资能

10、力，本公司将会通过寻求额外借贷或者股本融资来满足，或者延迟拟定的资本开支计划。公司一直通过综合利用自有资金和外部融资（包括银行和其他借款）来满足营运资金需求和资本开支。三、中国建筑股份有限公司1、公司简介中国建筑股份有限公司（简称：中国建筑）由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，中国建筑承袭了中国建筑工程总公司（简称中建总公司）的优良资产和企业文化，是中国最具国际竞争力的建筑企业集团，公司业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及勘察设计。2、公司资质公司

11、的业务范围包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及设计勘察。公司及所属子公司现有各类施工、勘察、设计、工程监理、工程造价等经营资质共计723个，其中：具有房屋建筑总承包特级资质15个、公路工程总承包特级1个、市政公用工程特级1个，施工资质597个，勘察设计资质110个。中建股份有限公司具有房屋建筑、公路工程、市政公用总承包3个特级资质。是国内各类高等级专业资质及特级资质最多的建筑企业集团之一，致力于为境内外客户设计并实施各种高、精、尖建筑项目的一站式综合服务，是中国乃至全球房屋建筑领域的领先者。3、管理模式：4、控制风险措施战略规划与风险管理通过完善的战略管理流程

12、，保证战略管理工作的科学性、有效性和及时性，推动公司的持续健康发展；获得行业领先的投资回报率；确保战略规划符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。战略规划管理的相关流程，主要包括战略规划的编制、战略的实施、战略的评估和战略的调整等内容。1战略规划编制1.1 股份公司组建规划编制工作领导小组，下设办公室（由企划部负责具体工作，故以下将该办公室简称为领导小组办公室）。企划部起草战略35规划编制通知（通知主要包括工作内容和时间计划）报公司分管副总经理和总经理审批并在发文稿上批示意见，获得批准后，由领导小组办公室及时下发战略规划编制通知。1.2 企划部通过多种方式收集宏观经济及行业的有关资料，进行

13、系统内、外部调研，并对公司高层领导和部门进行访谈，广泛征求意见，股份公司相关部门和各子公司同步收集各业务板块和职能板块的信息，。1.3 企划部根据汇总收集的资料、征求的意见以及股份公司相关部门和各子（分）公司提供的信息编制完成股份公司战略规划（初稿），提交股份公司总经理及全体副总、总部相关部门及子公司讨论，根据反馈意见修订战略规划初稿。1.4 企划部将修订后的战略规划初稿逐级呈报股份公司规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议并形成审核意见，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由公司总经理签发战略规划并颁布实行战略规划的通知。总部各部门、各子公司根据股份公司颁布的战略规划编制专

14、项规划及子公司规划，报股份公司总部审核备案。1.5 企划部牵头对战略规划进行宣讲，通过报社、党校、座谈以及请股份公司领导亲自主持召开规划座谈会等多种方式进行宣传。2战略规划实施及评估2.1 股份公司各部门及各级子公司按照战略规划的要求部署和开展各项工作，公司企划部牵头负责跟踪战略规划执行情况，并通过实地调研、电话沟通、战略执行情况汇报会等形式对战略规划执行效果进行监督检查和评估。2.2 企划部起草规划执行情况的总结分析报告，对重大战略目标完成情况和重大战略措施落实情况进行分析评价，并提出改进建议。总结分析报告经分管副总裁审核后，报公司总经理常务会审议通过，以会议纪要形式形成审议意见，并提交董事

15、会审议，以董事会决议形式批准总结分析报告的结论及提出的改进建议。3.战略规划调整3.1 在股份公司内外部环境发生重大变化时，由企划部首先以签报的形式提出战略规划调整建议，经公司分管副总裁在签报上批准后，企划部开始制定战略规划调整的初步方案。3.2 企划部对战略规划调整的初步方案在征求总部各部门、各子公司的意见后做进一步完善。完善后，企划部起草签报将战略规划调整方案逐级呈报股份公司分管领导、规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由股份公司总经理签发颁布调整战略规划的通知。股份公司各部门、各级子公司根据通知相应调整专项规划和子公司规划，并报股

16、份公司董事会审批，并形成董事会会议决议。全面风险管理业务流程建立全面的风险管理体系，满足国家法律法规和相关监管机构的要求；确保全面风险管理体系的有效运行，促进企业战略目标的实现；及时、准确的识别并控制生产运营过程中的各种风险，提高企业经营活动的效率和效果。全面风险管理管理工作的相关流程，主要包括风险初始信息收集、风险识别、风险评估、风险管理策略和控制措施、风险管理信息系统、风险管理监督考核等。在执行全面风险管理业务过程中，应确保全面风险管理工作与其他管理工作紧密结合，全面风险管理工作必须服务于企业经营管理活动。2、全面风险管理工作的组织机构体系介绍2.1 董事会是企业全面风险管理工作的最高决策机构，董事