《职业发展规划7管理学精品课》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业发展规划7管理学精品课（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第 七 章 决策及其过程课题：决策及其过程学时安排2学时授课时间教学目的与要求：本章介绍。通过本章的学习，使学生理解和掌握决策的内涵、原则、类型，熟悉决策的方法、步骤及实施。重点与难点：本章的重点在于决策的内涵、原则、依据，难点在于决策的方法、步骤与实施课 题： 第五章 决策与决策方法教 学 内 容： 第一节 决策与决策理论一、决策的定义1、决策：是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会是过程。2、含义有三层：（1）决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组），因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的
2、管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策；（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（为什么？）全部信息有限信息全部方案有限方案全部结果有限结果三、决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息是数量和质量直接影响决策水平。所以说，适量的信息是决策的依据。信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。四、决策的理论1、古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设
3、提出来的。认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性（Rational）的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这中理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。2、行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，
4、还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的（Bounded rationality）；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度起着更为重要的作用；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力
5、寻求最佳方案。有限理性（Bounded rationality）：是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意（Satisfying）的决策而不是一个最大化的决策。3、 代决策理论：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。第二节 决策的过程一、诊断问题（识别机会）在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获得精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。二、明确目标所要结果的数量和
6、质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。三、拟定方案这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多中角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。四、选择方案管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。五、执行方案管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类
7、的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方岸以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。六、评估效果用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到
8、前面四个步骤，对方案进行适应性调整以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。第三节 决策的影响因素和决策的类型一、决策的影响因素1、环境因素包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。2、组织自身的因素包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变摸式。3、决策问题的性质包括问题的急迫性、问题的重要性。4、决策主体的因素包括个
9、人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。二、决策的类型1、长期决策与短期决策（1）长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。（2）短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。2、战略决策、战术决策、与业务决策（1）战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长远性和方向性。（2）战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。（3）业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产率、工作效率而做出
10、的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。3、集体决策与个人决策4、 初始决策与追踪决策（零起点决策与非零起点决策）5、 程序化决策与非程序化决策程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的例外问题。6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策决策总是面临一定的未来环境和条件，如果它是决策者无法控制的，就叫自然状态。（1）确定型决策：有和自然状态是确定的，决策者对决策问题的性质、情况有充分的了解，决策的结果比较确定这钟决策叫确定型决策。（2）风险型决策：有的自然状态是不确定的，但根据以往的统计资料，可以计算出各种自然状态的概率，根据概率可对决策结果做出一定的估计，但其结果如何并不能完全确定，这
11、种决策叫风险型决策。（3）不确定型决策：有的自然状态是不确定的，并且无法算出各种自然状态的概率，其决定结果是无法把握的，这种决策叫作不确定型决策第四节 决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1、头脑风暴法（Brainstorming）创始人是英国心理学家奥斯本。（1）头脑风暴法的特点针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在12小时，参加者以56人为宜。（2）四项原则：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做任何评价；将相互讨论限制在最低限度内。2）建议不必深思熟虑，越多越好；在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的
12、质量，想到什么就说出来。3）鼓励独立思考，奇思妙想；广开思路，想法越新颖、奇异越好。4）可以补充完善已有的建议；以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。2、名义小组技术（Nominal group technique）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商。先由单个的个人写下自己的备选方案和意见并陈述，然后再进行投票，根据投票结果选择赞成人数多的备选方案即为所要的方案。3、德尔菲技术（Delphi technique）德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法（公司业务组合矩阵，波斯顿矩阵，BCG矩阵）由波士顿咨询公司提出。针
13、对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（10%为高增长，10为低增长）（1）图52中，企业经营业务的状况被分成四种类型：金牛明星幼童瘦狗低低高高业务增长率相对竞争地位1）“瘦狗”业务：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。应该采取收缩甚至放弃的战略。2
14、）“幼童”业务：经营单位市场增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。3）“金牛”业务：经营单位的特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，而业务增长率较低，从而为企业带来教多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。4）“明星”业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。
15、能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。（2）企业经营和发展战略：1）比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上；根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。2）累积学习曲线（cumulative learning curve）效应假定：如果公司能够适当的生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团语言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20%30%，这个结论显然是说占有最大市场份额的业务将有最低的成本。2、政策指导矩阵从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把他们表示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。政策指导矩阵具体
