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1、从“价格战”到“品质战”作者：蔡高峰 前言：1、 石油巨头上演价格战_财经_新浪网石油巨头上演价格拉锯战 石油公司降价情况 中石油北京分公司:此次降价为期1个月,范围涉及90号、93号及97号汽油,并.关注:种种迹象表明,在我国成品油销售领域放开的第一年,一场围绕成品油销售的价格战将在中国石油与中国石化之间展开,.2、 英特尔将发动大规模价格战 最高降幅达6成_业界_科技时代_新浪网大规模价格战在即 在第三季度,英特尔将展开公司有史以来的最大规模降价攻势,无论是桌面双核还是单核Pentium产品,包括低端Celeron都将全线大幅降价,从而在各个细分产品市场完全封杀AMD。 HKEPC指出,多
2、家厂商在得悉英特尔大降价后,对AM2处理器的.3、 等离子再次打响价格战 松下42吋狂降液晶和等离子之战在今年越来越激烈,等离子电视为了从液晶电视手中抢回市场,在价格方面做出了大幅度的调整。小编在卖场看到一款松下 TH-42PV600C ( ),由原来的19980元降为现在的15600元。 松下42PV600C等离子电视银黑相间的外观 松下.4、 现在只要你在百度搜索里输入“价格战”三个字，你就能够找到成百上千个关于各大企业和商家纷纷上演“价格战”的新闻与评论。无独有而，价格战已经不只是中国企业和商家的“专利”了，像英特尔、麦当劳、肯德基这样的国际巨头在面对市场份额萎缩、国际环境改变、竞争对手
3、新品上市和战略调整等众多因素的影响，也不得不发动或大或小的降价攻势，从而实现自己的战略目标。其实每年的“五一”、“十一”都是商家盈利的黄金周，为了在七天长假里取得可观的收益，商家们无不使出浑身解数，进行各种各样的活动，甚至不惜打出“跳楼价”“血本甩卖”的字眼，消费者也兴起了一阵阵的抢购风潮。商家价格战常用策略打折，仿佛让商家和消费者都达到了双赢。其实“价格战”只是一种市场常用的竞争手段，特别是中国企业在“攻城掠地”中最频繁使用的搏杀利器。也是目前市场最具有争论的竞争手段之一，那到底“价格战”是企业必胜的法宝还是伤害了竞争双方的“双刃剑”？是给消费者带来了实惠还是扰乱了市场呢？我们先来解密“价格
4、战”。“价格战”揭秘市场战略需要，借势打造品牌自上世纪90年代开始，由于过渡扩张，中国彩电市场严重供大于求，在此情况下，国产品牌挥起降价屠刀，“价格战”在这片土地上持续演绎了十多年，而“价格战”也成为我国家电企业崛起的法宝，凭借低廉的价格，树立了自己的品牌，赶走了入侵的外敌，在一个又一个领域获得了多数市场份额。但是，在攻城掠地的同时，也失掉了宝贵的利润。著名经济学家陈淮给我们道出了其中的奥秘，他说：“作为商家，如果一台29英寸彩电赔本400元，100台是4万元，特价卖300台不过赔进去十多万元，但是它所得的广告效应和社会效应远比这个高得多”。因为10万元在报纸上只能做一个整版广告，一个整版广告
5、与卖特价机所取得的效果是无法比拟的。不仅如此，卖特价机还同时带动了其他家电产品的销售，并且有了现金流，特别是提高了企业的知名度。所以借打价格战之势来打广告、打品牌和市场占有率。就在国产品牌“金盆洗手”的2005年底，一向以“品质”作标榜的外资品牌，也以“优惠”的名义突然玩起了价格战，我们不管以索尼、松下为代表的日资品对中国消费者是否真的好心，但可以肯定的是这也是企业市场战略的需要，有时利润并不是企业唯一目的。占领市场份额，完成垄断寡头国美微波炉最新销售排行(3.5-3.11)2007/3/14/15:37来源：XXXX网 品类品牌型号规格卖场价格排名报价时间微波炉格兰仕P7021TP-6国美4
6、00.0012007-3-11微波炉格兰仕WG700CSL20II-K6国美500.0022007-3-11微波炉美的MP17C-KE国美328.0032007-3-11微波炉格兰仕G8023CSL-K3国美600.0042007-3-11微波炉格兰仕WG700TL20II-K6国美489.0052007-3-11微波炉格兰仕G8023YSL-V1国美758.0062007-3-11微波炉格兰仕WP800TL23-K3国美500.0072007-3-11微波炉美的KD21C-AN（B）国美539.0082007-3-11微波炉美的EG21B-AN国美600.0092007-3-11微波炉格兰仕
7、G8023EHL-V8国美1000.00102007-3-11透过这张国美微波炉最新销售排行(3.5-3.11)，你会发现微波炉前十名中格兰仕就占了7个席位，而且排在第一和第二的都是格兰仕。格兰仕不仅是国内微波炉行业的龙头老大，还是微波炉的垄断企业。这不和它最初的营销策略价格战有关。前几年来，格兰仕不断的降价促销策略一直是格兰仕最强大、也最有效的武器，由“价格屠夫”的称号的俞尧昌策划的一轮又一轮的降价促销策略令业界闻之胆寒，最终将微波炉这种几千块钱的产品拉到了几百块钱，也使自己的市场占有率节节攀升。在1998年5月，格兰仕就通过价格战使自己的全国市场占有率达到了73.5以上，到了2002年12
8、月，格兰仕全年微波炉销售1300万台，内外销比约为3：7，全球市场占有率突破40%，在今天格兰仕电器已经畅销近200个国家和地区，达到微波炉全世界销量第一，格兰仕“全球制造、专业品质”的品牌形象也响誉了全世界。其实格兰仕价格战的目标十分明确，就是要消灭那些散兵游勇。其每当规模上一台阶，就要打一次价格战，当其生产规模达到125万台时，它立即把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，当达到400万台时，它又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，当其生产能力达到1200万台时，它又再次调低价格，将其出厂价定在规模为500万台企业的成本线以下，保持它的“成本优势”，让很多年产只有几万台、
9、几十万台的家电企业对“微波炉生意”失去了兴趣，甚至连海尔、荣事达这样的大集团在它面前也只能输得头破血流。价格战不仅可以产生“行业的垄断寡头”，同时也是打破垄断的有力武器，像中国联通的降价就是为了打破中国电信的垄断地位而做出的努力；而车价大战，也是对汽车行业垄断性保护的又一次冲击。弱势企业谋求生存，行业巨头重新洗牌 价格战不仅是企业为了谋求扩大市场份额和地理空间而进行的，有时也是出于生存的需要，从价格战的枪炮声中你能听到品牌之死的哀鸣，它们在拼成本、拼血，特别是一些处于弱势的企业和商家，价格战是他们唯一和大品牌竞争的策略，像森宝空调老总任尧森就如此坦言：森宝，论品牌，不如海尔、春兰；比规模，不如
10、美的、格力；拼资金，不如合资企业，也不如上市公司。我不在价格上想办法，你说我生路何在？作为行业巨头也常常通过价格战来造成整个行业的重新洗牌。以家电品牌为例，在1995年中国有家电品牌200多个，到2005年就只剩下20多个，5年间减少90。而BrandSources新近公布的一份名为品牌淘汰中国家电市场竞争报告称，在2005年，中国家电品牌数量基本上只有两到三家，其中非常大的可能是在海尔、春兰、康佳、TCL、海信等5家企业中诞生。价格战导致社会资源的重新配置和社会利益的重新分配，许多弱小企业将退出市场竞争或者被收购兼并或重组。从“价格战”到“品质战”等新型战役我们还是再看看在“价格战”中最具有
11、代表性的一个行业家电业。这几年来，中国家电业的发展速度令整个业内和全世界都刮目相看，风头直逼曾经称霸全球的日本电器。而一提到中国电器，大家首先想到的一定是“价格低廉”。确实，我们的电器产品之所以能够迅速占领市场，靠的就是价格优势，这一点勿庸置疑。这种价格优势也是众多国内家电企业引起为豪的，是他们击退“外敌”的重要法宝。国家信息中心资源开发部发布的“2005年度平板彩电白皮书”，分析认为国产彩电企业的前景并不乐观，是在赔本卖吆喝。虽然2005年平板电视价格战打到赔本不停手，但进口品牌销售额占有率普遍高于销售量比例，外资品牌在销量相同的情况下，销售利润普遍要高于国产品牌；而国产品牌则是在牺牲利润的
12、前提下换来了销售量市场份额，这种现象在2005年的6月至10月表现得极为明显。它告诉我们：价格战是一把双刃剑，击退敌人的同时也会伤及自身。在这种情况下，“价格战”已不再是企业的主要经营方式，而是逐步转型到开发高端产品，以技术升级，满足消费者的新需求为战略核心，开打起“价值战”、“品质战”、“战略战”等的新型战役。从联合国世界名牌协会发布的2006年：微波炉调查报告获悉：我国微波炉的普及率在城镇达到78.6%，品牌以67.5%成为消费者第一选择，服务以37.4%成为第二选择，低价以33.2%成为第三选择。其中最引人注目的是，曾经被视为第一选择的“低价”现在已沦为第三选择，证明微波炉消费正式从“贫
13、困时期”的“价格竞争”转向了“小康时代”的“品牌竞争”。有句话是这样说的：“识时务者为俊杰”，也许放在这里不一定合适，不过对商家来说，“顺势”是非常重要的。像格兰仕、美的、海尔等微波炉知名企业也开始顺应现在微波炉是小康的标志这样一种新的消费趋势，纷纷打出“技术牌”，抛弃价格战，全面转型“价值战”。如海尔推出的蒸汽转波炉除了拥有独特的奥运跑道外观外，还有针对奥运健儿设计的营养运动食谱。而微波炉老大的格兰仕，其为高品质的人量身打造的V8“一键通”光波炉集成了组合抽油烟机的OTR、航天全不锈钢嵌入式、悬挂式构造、钛膜镜面数码式等数十款技术，更是让人们看到了格兰仕的高端研发实力。2005年美的空调新品
14、上市，没有和往年一样拿价格来说话，而是打出了“品质生活新主张”的口号。在北京发布了其与东芝开利战略合资之后推出的首款旗舰产品“天钻星”直流变频系列空调，它采用了“第三代换气技术”、多彩面板反面喷涂工艺等空调领先技术和装备，满足了眼下广大城市白领新贵们对生活质感的高标准和高追求。这也是以后美的空调所专注的目标为消费者提供三位一体的全方位技术、设计和服务品质。用美的空调国内营销公司总经理王金亮的话来说 “我们希望消费者购买和享受的，不仅仅是美的某款空调本身，而是我们美的所提供的高品质生活。对于美的拉开的“品质战”，市场人士分析认为：当某行业的总体利润处于一种一路下滑的趋势时，而这一趋势与业内长期沉
15、溺于低价炒作、成本压缩、产能竞赛和规模扩张的战略同质化粗放成长方式不无关系。而“品质战”却代表了一种新的竞争趋势，放弃了原来低层次的价格战，这种新的动向将有利于自身行业的良性发展。最后让我们来了解一下最像中国品牌的洋品牌LG是如何突出重围的。我们都知道在LG刚进入中国市场时，它采取的策略是“以价格冲击市场”。 并且取得了非常好的成绩，在2002年至2004年期间，它的营业额就从40亿美元上升到100亿美元，年均增长率达到60%以上。其实各个企业发展的情况不同，不同时期采取的策略也不相同，适合企业发展的策略才是最好的。在LG开始进入中国初期，主要是开拓市场、打造品牌的阶段，这期间肯定要有所投入，有些产品的营销策略走的是以销量占领市场的路线，这样使消费者能够更快地接受其产品。不过，在获得市场、LG品牌知名度达到46%的同时，低价策略也让它的品牌形象受损，利润率相对同
