高效沟通的PAC策略课件

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1、6大技能做好部门经理,主讲人：谢玉雄,做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导,大 纲,第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理 第二讲 如何分析与解决问题 第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段 第四讲 高效沟通的PAC策略 第五讲 激励好部属的12大技巧 第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧,第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理,3、绩效管理发展的演进,组织层面,战略层面,部门与岗位 层面,具体事项,4、企业KPI绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标 准备阶段,实施阶段,运用开发 阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书

2、,职级系統,训练计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,考评阶段,5、为什么企业绩效管理推行不成功,制度,表格,流程,企业的成熟度不足,KPI数据统计的方法,各级人员不重视,公司绩效管理的理念不正确,培训宣传,外部环境 内部条件,6、员工绩效的形成要素,员工 绩效,态度 行为,能力 素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。,7、考核内容通常分为三类,1）能力、素质效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导

3、技巧等。 2）行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,8、企业通常考核类别的权重,个人考核 = 品德/能力 + 行为/态度 + KPI结果 绩效权重= 品德/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） 注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也

4、不同 全面绩效分数 = 【品德/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分 - 5S检查扣分 -日常违纪扣分,9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评,10、可量化指标的KPI,KRA-Key Result Area, 关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators, 关键绩效指标,寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理,11、 KPI绩效考核表,12、设计、提取KPI指标的六大方法,1、方法一：平衡计分卡转化法 2、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：客户关系分析图法 5、方法五：标杆基

5、准法,6、 方法六：驱动公司战略的设计法,13、BSC平衡计分卡的指标,公司愿景,公司使命,公司战略,The Balanced Score Card，简称BSC,方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标,方法二： 战略目标的分解,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,方法三：从岗位职责中提取,方法四：利用客户流程关系图分析,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,方法五：标杆基准法,1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆,方法六：驱动战略的KPI设计法 从职能驱动 从流程驱动,1

6、4、指标属性的五个方面,指标属性，通常有下列5种情况： 1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率 2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性 3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数 4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：节省管理成本 5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信,15、案例：司机考评指标表,分别以下面三个方面说明： 考核类别的权重： 考核项目的权重： 各部门考核结果的加权： 方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数,16、

7、关于考核的权重运用,行为、态度的权重10%,能力、素质的权重20%,KPI、结果的权重70%,17、如何做到考核结果排序的科学与公平,权重 因素,岗位,18、关于KPI目标设定的三种方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式 管理,尊重式管理,参与式管理,一 般 员 工,设置形式： 尊重、指标、参与,设置类别：单一、多种,设置现象：鞭打快牛,关于绩效面谈的技巧,19、考核的类型和周期,层次 考评类型 考评周期 高层主管： 述职报告 每年二次 中层主管： 360度考评 每年四次，每季一次 自评上级考评 基层主管： 自评上级考评 每月一次 员工： 自评上级考评 每月一次,20、绩效面谈

8、常见的八大问题,认为自己工作太忙，没有收集数据、证据 没有时间找员工面谈 面谈不知道说些什么 本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定 将绩效面谈错误的理解成打分评级 没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进 没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中， 有效解决或改善 绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人,21、绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性,22、绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确

9、本次绩效面谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知。 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,23、绩效面谈的目标,指出下属的优缺点 帮助下属分析绩效优劣的原因 对下属的表现达成较为一致的看法 双方制定绩效改进计划 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,苛严误差,24、管理者绩效考核常犯的错误,宽厚误差,居中倾向,12345,对比错误,1234,相似偏差,25、自我中心效应,晕轮效应,偏见,后继效应,26、优先和近期效应,优先效应：以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】,近期效应：根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部

10、表现作出总评价。即【以近代远】,第二讲 如何分析与解决问题,1、什么是问题, 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。 （英国737飞机事件）,2、问题的层级,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因 (近因),WHY,WHY,WHY,WHY,处置,3、区分【现象】与【问题】,我把钥匙忘在房间里了 机器控制开关失灵了 她的表情非常沉重 这个月她被客户投诉了3次 灯泡不亮 消防通道放置杂物已经被堵塞 电脑硬盘掉在地上了,4、思考的空间,局限思维 线性思维,领导

11、人的思维比较,第一代 第二代 第X代 第三代,毛泽东 革命思想 矛盾哲学 斗争文化,邓小平 建设思想 统一哲学 致富文化,胡锦涛 执政思想 融合哲学 和谐学化,江泽民 政治思想 权变哲学 代表文化,两极思想 并存思想 灰度思想 三点式思维,5、思考问题的盲点,1、经验主义,2、教条主义先入为主,3、太主观，太自以为是,4、缺乏系统思维,6、思维问题,我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。 爱因斯坦,7、束缚我们思维的三个方面,过去的经验 （A+B=AB） 我们注意力的导向 （小明游戏） 参照物,8、分析解决问题的思维工具,分析问题的方法工具： （1）WHYWHY分析法 （2

12、）金字塔分析法 （3）鱼骨图分析法 （4）奖惩因子分析法 解决问题的方法工具： （1）脑力激荡法 （2）决策评估法,9、举例：WHYWHY分析法,案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。,why1: 为什么会迟到？ （因为交通、习惯或潜规则等）,why2: 为什么会形成潜规则？ （领导不重视、没有制度、有制度不执行等）,why3:为什么有制度却不执行? （没有指定具体的人员来负责这件事情） 最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤 并根据记录进行奖惩,10、WHY-WHY分析法案例,现象,问题,WHY,WHY,WHY,WHY,上班迟到,心情不好,工资不高,公司效益不好,

13、公司高层战略失误,总经理战略决策错误,11、WHYWHY分析法的使用注意事项,1.适用于解决所有的问题 2.最多不要超过5个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止 4. 答案越显而易见，解决越容易，成本也越低 5. 答案必须是自己职责范围之内可以实施的,12、分析问题的方法工具二：金字塔分析法,1、金字塔理论的由来： 金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性顾问巴巴拉明托在70年代提出来的。 2、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了避免思维混乱，保持一个理性的正确思考。,4,4,改变激励制度,改变激励制度,1,1,培训监

14、督人员,培训监督人员,2,2,增加监督人员,增加监督人员,3,3,进行更周密的计划,进行更周密的计划,4,4,设立更明确的目标,设立更明确的目标,3,3,降低熟手流失,降低熟手流失,4,4,调整速度,喝高档补品,提高机器效率,提高机器效率,改进机器,改进机器,提高员工技能,提高员工技能,改进监督,改进监督,1,1,对一些机器进行改造,对一些机器进行改造,2,2,增加维护次数,增加维护次数,3,3,买新机器,买新机器,1,1,招聘高技能员工,招聘高技能员工,2,2,4,4,1,1,开心,2,2,没有压力,3,3,不熬夜,4,4,喜欢交朋友,3,3,不保健,4,4,喜欢喝高档饮品,提高机器效率,沈

15、殿霞很肥胖,运动原因,身心原因,1,1,暴饮暴食,2,2,每天多餐,3,3,1,1,不运动,2,2,能睡,饮食原因,吃水果,不打牌,13、金字塔分析法案例,14、分析问题的方法工具三：鱼骨图分析法,问题的特性总是受到一些因素的影响，透过脑激荡找出 这些因素，并且分类归纳在一起，按相互关联性整而成具 层次分明、条清楚，并标出重要因素的图形故称特性要因图， 也叫因果图（Cause and Effect Diagram），因其形如鱼骨， 所以泛称鱼骨图（Fishbone Diagram），它是一种透过现象看 本质的分析方法。 此图由日本石川馨（Kaoru Ishikawa）于1943 发明，是 以图表的形式指出造成某种结果的各级原因之间的等级关系。,15、特性要因图的运用,为 什 么 变 速 器 气 密 不 好,作者：张华 日期：2012.3.26 场地：302室,结论：以上画圈的原因认定是主要原因,16、分析问题的方法工具四：奖惩因子分析法,奖励因子：,惩罚因子：,奖惩分析法操作步骤： 1、明确你的价值导向或目的 2、将【奖励因子】列举在冰山上面 3、