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1、河南省人民医院绩效管理咨询服务及信息系统建设项目方案书河南省人民医院绩效管理咨询服务及信息系统建设项目方案修订稿提 交：东软望海科技有限公司提 交 日 期： 2011年09月3日项目团队：项目负责人：武涛 项目顾问：王志纲项目成员： 阅读说明本方案是用于河南省人民医院实施绩效管理信息系统的配套文案，为征求意见稿基础上的修订稿。供医院绩效管理小组和软件项目组实施之用。本方案包括四部分，一是奖金分配方案的总体原则；二是其他方法的实施细则，包括关键战略指标方案的实施细则和工作量绩效考核的实施细则；三是实施过程中的操作指南，包括二次分配的基本原则；四是参考量表。较修订稿增加了领导要求、战略绩效指标的实
2、施指南、工作绩效实施指南三部分内容。去掉了征求意见稿中的方案一。增加了相关案例。在第一部分中，用第一章介绍奖金分配的整体思路，由原来的以“收支节余系数法”为主的奖金方案，向同时考量医院战略、临床、医技工作量和科室经营三部分并重的奖金分配方案升级。这种方案最大的优点是一线的收入与工作量、工作强度相关，支出只与自己的可控制的成本相关，药品收入和计价材料收入都与奖金无关。整个奖金与全院的关键绩效指标相关。这种方案将医院战略要求、一线的工作量和工作强度、直接支出有机结合，框架上较为稳定。第二部分中，用第二章、第三章介绍医院战略相关的关键业绩指标法和工作绩效（工作量计点法）的实施方案，这一部分涉及到指标
3、分解和关键指标选择的问题、工作量点值确定的问题，需要领导决策。增加了如何工作绩效中确定点值的如何成立项目组和指导原则。参考的工作绩效点值已经另文给出。第三部分，是具体操作实务，主要考虑的是如何与现有的奖金分配水平相适应，如何与信息系统配合，进行稳步的推进，如何进行科室的二次分配。第四部分，提供了国内外相关医院数据的部分参考量表作为附件。需要医院职能部门依据本院规章、制度，参考量表中的评分项目或标准，进一步制定本院使用的绩效考核标准量表。评分得出的数据，给出电子数据，再利用绩效管理软件完成绩效测评。目 录第一章 总则5第一节 前言5一、医院概况5二、医院对绩效管理的要求7第二节 绩效管理体系基本
4、框架8一、指导思想8三、本方案使用的绩效管理方法多维绩效综合法10第三节 绩效奖金分配方案修订参考期限11第四节 奖金分配申诉途径及处理流程12第五节 参考案例12第二章 基于战略的绩效目标测评方法14第一节 医院院级绩效指标建立的主要依据14一、相关政策14二、理论依据14第二节 医院KPI总体说明20一、指标的数量20二、均衡四类（维度）指标权重20三、一级指标的权重和科室差异20四、二级指标的目标值和权重计算21第三节 推荐的二级KPI指标21一、推荐院级指标21二、临床、护理、医技指标22三、行政、后勤、辅助部门指标24第四节 实施指南26一、指标的选择26二、指标值的权衡和指标评分方
5、法26三、权重的设定27四、特殊指标的结果运用27第三章 工作绩效测评方法28第一节 绩效分类及不同部门的绩效考核28一、绩效分类示意图28第二节 工作绩效测评30一、测评范围30二、医师绩效30三、护理人员的工作绩效35四、医技人员的工作绩效37第三节 工作绩效数据来源39第四节 工作绩效测评操作指南40一、医师工作绩效的项目点值的确定40二、护理、医技的工作绩效项目和点值确定41三、绩效点值单价的测算41第四章 二次分配指导原则42第一节 奖金二次分配原则42一、医师奖金二次分配42二、护士医疗绩效奖金二次分配43三、医技科室技术人员绩效奖金二次分配45四、其他人员绩效奖金二次分配原则46
6、第五章 省人民医院绩效管理系统实施建议48第一节 实施步骤48一、首先实施KPI考核48二、同步准备工作量点值测算48第二节 数据测算和配套制度建设48一、相关数据测算48二、配套制度建设48附件1 KPI评分方法综述49附件2 医疗服务综合满意度测评方法及量表53附件3 教学绩效评价参考表66附件4 科研绩效参考表68附件5 工作绩效部分项目点值评价参考表72附件6 护理工作绩效床日单价参考表75附件7 行政职能部门分管工作考核参考表76第一章 总则第一节 前言一、医院概况具有百年历史的河南省人民医院是河南省规模最大、实力最强、卫生部首批命名的“三级甲等”医院和全国“百佳医院”。开放床位近3
7、000张，现有在职职工3446名，其中具有高级职称专家577人，医学博士、硕士632人，享受国务院政府特殊津贴专家和省管优秀专家50余人。医院集医疗、教学、科研、预防、保健、康复和急救功能为一体，专科分类齐全，设临床、医技科室60余个，其中河南省医学重点学科8个，省特色专科3个。河南省眼科研究所、遗传研究所、心血管病临床研究所、河南省糖尿病研究中心、老年病研究中心等近20个科研机构均设于此。随着医院的发展，将继续通过兼并、托管、联合等措施扩大医院规模和服务范围。任何一个医院的运营，都需要投入适当的资源，来达成自身的使命及战略目标，这些资源包括人力、物力、财力等；本院运用这些资源进行各项经营活动
8、，包括门急诊、住院、手术等的医疗服务、预防保健、教学、科研等；长久以来藉由这些系列的经营活动形成本院良好的竞争优势，为本院在激列的竞争中获得了优势，并藉此吸引更多的资源投入，使得本院能够朝良性的方向循环发展。然而随著近年来医改对公立医院的功能定位及病患对就医品质的要求不断提高，外来资本不断投入医疗市场， 医患矛盾加剧， 医改医药分家降低医院的收支节余等因素影响，逐渐造成医院运营成本提升及竞争压力扩大，以往所建立的良好运营模式及竞争优势，若不引进更深层次的驱动力，将造成本院的发展受限制。本院要确保在市场中的优势地位，就必须提升核心竞争力。除在设备投入、人才引进方面加大力度以外，在医院的运营管理上
9、，也提出了更高的要求。绩效管理作为医院实现战略目标的抓手，得到医院高层领导的重视，也引起员工的高度关注。绩效管理作为医院核心的管理制度之一，既要考虑到与国家当前医改政策要求保持一致，也要保证医院战略目标的实现，还要兼顾原有奖金分配制度的改革。新的绩效管理制度既要调动全体员工尤其是一线员工的积极性、创造性，也要兼顾多方面的利益。要充分考虑患者满意和社会满意，要实现国有资产的保值和增值，发挥国有资产的最大效用。本院多年来和国内大多同类医院一样，对于人员的绩效考核机制仍停留于早期以奖金分配为核心的体系。由于国家定价机制问题、医保收费标准、技术进步、设备更新等一系列因素，原有的方案已经不能满足医院发展
10、的需要。目前迫切需要参考国、内外先进的绩效管理理论和经验，结合河南省人民医院的实际情况，建立新的绩效体系。实现国家新医改政策的要求，保证医院战略目标与全体员工的激励体系的一致性，满足学科建设要求。最终统筹考量员工、患者、医院三方的利益，实现所有利益相关者的利益最大化。图 11 战略管理与绩效指标维度的关联本院今年基本完成了物流管理、固定资产管理、成本核算三大系统的建设，并与新升级的HIS系统进行对接，实现了对全院资产的数字化动态精细管理。在此基础上，为了进一步提高医院的内部运营效率和效益，同时进行薪酬分配体系的改革，以全面加强医院质量管理，促进医院分配制度，充分调动全院职工的工作积极性和创造性
11、，更好地促进医院的可持续性发展，并尽早实现本院的战略目标，决定尽快启动医院绩效改革方案。二、医院对绩效管理的要求院领导明确指出，绩效管理作为医院管理的三个手段中的经济手段之一，需要科学的合理的设计和使用。具体提出以下要求1、 绩效导向要与医院的发展战略相适应省医院的发展战略强调突出内涵建设，加快病种结构调整。新的绩效制度应当向急、危、重症倾斜，不能仅以财务收入为导向。2、 绩效导向要与符合经济和社会发展趋势随着医改的深入，新农合范围扩大、统筹水平的提高，更多的常见病、多发病将在县、地级市得到治疗。省医院应当适应这一趋势，立足服务于全省的疑难、危重症的诊断治疗。3、 通过绩效制度改革促进业务结构
12、转型通过绩效导向，引导临床医生主动进行业务结构调整，促进全院的业务方向转型。4、 尊重和区分不同专业的特征新的绩效系统，应当区分临床、护理、医技的不同专业特征，区别劳动的性质、强度、风险。真正体现劳动的区别和价值。护理要建立一套自己的绩效管理体系。5、 有利于新业务和新技术的开展除激励科研以外，还要充分的引导全院积极开展填补省内空白的新技术、新业务。尤其是有显著临床效果的新业务，在这一方面，新的绩效制度应给予足够的关注。6、 与原有的绩效制度保持良好的延续性医院近一年出台了一系列绩效管理制度，尽可能保持制度的连续性。在新的绩效方案中，体现原有的绩效制度的意图。7、 与其他管理系统有机结合利用我
13、院在成本核算、物流管理等已有的成果，将这些成果用于绩效管理。第二节 绩效管理体系基本框架一、指导思想1、基本原则2009年3月中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见中明确指出，要“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”加上本院战略绩效管理体系之运营突出重点。国内山东、北京、广东、四川等省市的部分医院已经开始实行基于战略绩效考核的全面绩效管理体系。我们从以下几个方面，提出省人民医院的绩效管理方案。（1） 促进医院战略目标的实现绩效管理的核心作用是保证组织实际战略目标的手段。以往的奖金分配方法，只关注了战略目标中的收入增长和成本节约，这只是战略目标中的财务目标。其
14、他目标如学科建设、医疗质量、组织能力建设等方面，没有系统性地与奖金分配体系相关联。本方案提出从战略绩效管理的角度，将绩效评价与战略目标相关联。（2） 权衡利益相关者的关系公立医院作为一类特殊的利益主体，需要兼顾所有利益相关者的诉求。新的方案中，既考虑到医院发展的需要，也兼顾员工、出资人（政府）和病人、第三方支付方的利益，并通过关键绩效指标和工作量的点值得以体现。（3） 有利于与历史的奖金体系接轨绩效测评方案直接关系到员工个人的切身利益。收入的变化是一个敏感的问题，需要积极地稳妥推进。本方案提供的测算方法，是以历史的奖金基数为基础，尽可能实现与历史奖金分配方案的无缝衔接。（4） 兼顾人力资源管理
15、的需求奖金方案实施前，参考人力资源管理需求，进行局部调整。充分考虑医院不同岗位的特殊性，尽可能建立公正、公平的绩效考核体系。2、绩效评价对象和层级绩效评价对象我们分成五大类，每一大类，再依据业务特征，分成不同的子类。本方案给到一次分配的最小组织单元，面向个人分配和考核，只给出指导原则。绩效评价对象如下表所示：表 11 绩效评价对象说明绩效评价对象说明变通方案细分临床医疗门诊、病房、介入、腔镜室、麻醉科和病区护理合并为一类科室、医疗组护理所有护理组与临床合并为一类护理组、病区医技影像、检验、病理、临床实验室、挂号、收费、入出院处挂号、收费、入出院处可以归为行政可细分出医疗辅助部门行政医务部、护理部、财务、人事、院办、党办等职能部门按医院现有的组织结构划分后勤服务器械、后勤等按医院现有的部门划分独立实验室与临床无直接关系的研究用实验室可参考临床类，按可量化的表现给予评价3、方案设计绩效评价
