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1、绩 效 管 理探 讨 作者：赵新红时间：2011年3月15日目 录介 绍21.绩效管理31.1绩效、绩效管理、绩效考核区别与联系31.1.1 绩效、绩效管理、绩效考核定义31.1.2三者互为包容，相互依存41.2绩效管理过程51.2.1绩效管理分类51.2.3绩效管理流程52.绩效考核62.1绩效考核目的62.2绩效考核方式72.2.1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：72.2.2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：72.2.3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：72.2.4、强制
2、分布法（Forced Distribution Method，FDM）：72.2.5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：82.2.6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：82.2.8、叙述法：82.2.9、360考核法：82.3绩效考核选择93.绩效管理实例分析113.1绩效管理实践探讨：113.2具体案例分析123.2.1案例背景介绍123.2.3案例聚焦123.2.4案例给出条件和要求123.2.5案例设计124.最终结论1341设计优点1342设计缺点13介 绍人力资源管理是站在如何激
3、励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 下文中针对绩效、绩效管理、绩效考核等情况展开研究以及介绍，其目的是能够在深入进行理论探讨后就具体管理实践中的案例进行一次绩效管理以及绩效考核的设计开发，从而将管理理论灵活运用到现实中去寻找一条可行之路。1.绩效管理绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培
4、训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项
5、战略性任务。1.1绩效、绩效管理、绩效考核区别与联系1.1.1 绩效、绩效管理、绩效考核定义 绩效在三个词中范围最为广泛，其定义可以表述为：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 绩效管理相对于绩效来讲范围有所集中，其定义可以表述为：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效考核则更多的是一种手段和工具，其定义可以表述为：绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用
6、特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。1.1.2三者互为包容，相互依存绩效管理在目前很多管理人的视角中对它的具体定义以及实质含义还是存在一定的误差的。在此对绩效管理做如下说明： 绩效管理不应该是简单地被认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径，在绩效管理的过程中，员工和管理者应该明白:组织要求的工作任务是什么，这项工作应该去完成、到什么程度才算完成.,而且，绩效管理系统应该鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过管理者和员工之间开放式的沟通来加强彼此的关
7、系，这也是绩效管理思想不同于单纯绩效考核的重要一点。绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核时事后考核工作的结果，而绩效管理师事前计划，事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。 同时绩效管理和绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理者正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。1.2绩效管理过程1.2.1绩效管理分类按管理主题划分,绩效管理可分为两大类，一
8、类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。1.2.3绩效管理流程这个过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。具体流程1、制订考核计划 明确考核的目的和对象。 选择考核内容和方法。 确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考
9、虑的两方面因素： u 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，u 熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 确定单项的等级和分值。 对同一项目各考核来源的结果综合。 对不同项目考核结果的综合。在以上流程中中，绩效考核是其中的关键点。2.绩效考核2.1绩效考核目的在人力资源管理领域里，绩效考核的目的有两类：一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题-部门考核是其主要实现形式，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发
10、而进行的绩效考核问题-对人员管理具有重要意义。无论绩效考核如何分类其根本目是为企业提高整体绩效服务，为员工自身绩效提高提供服务。在绩效管理中的绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。2.2绩效考核方式2.2.1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2.2.2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行
11、得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 2.2.3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 2.2.4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 2.2.5、关键事件法
12、：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 2.2.6、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 2.2.7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是
13、其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 2.2.8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 2.2.9、360考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。2.3绩效考核选择不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合
14、得好坏直接决定了绩效管理的有效性，所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。现集合几家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，每个企业总结绩效管理的最主要的三条优点，从中寻找他们的共同以及不同点。表1 国内企业绩效管理优势分析表企业绩效管理的独特之处海尔集团 目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程
15、控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。联想集团 通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。金地集团 与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系 对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解
