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1、2005年集团公司在建工程项目管理工作会会议交流材料摘选汇编单位:四公司工程管理部二OO五年十月二十八日目 录在集团公司2005年在建工程项目管理工作会上的讲话 杨继学（1）在集团公司在建工程项目管理工作会上的讲话 向永忠（23）树立精细管理观念 全面提高经济效益 清江建设承包公司（39）强化项目精细管理 提升企业盈利能力 第七工程有限公司（52）精细管理改变了人 精细实践产生了效益 冶勒项目部（70）精细管理重过程 严格控制出效益 机电建设有限公司（78）抓好精细管理 当好开路先锋 第四工程有限公司向家坝项目部（85）项目管理构想及实践 第一工程有限公司白莲河项目部（92）外协队伍的“人性化
2、”管理 第七工程有限公司西龙池项目部（110）精细管理改变了人 精细实践产生了效益冶勒项目部冶勒项目部于2001年初组建，是集团公司采取内部切块分包模式的直管项目部，承建冶勒水电站大坝填筑标和基础处理标，合同总金额5.4亿元。冶勒工程地处四川高原，这里高寒缺氧，每年平均雨雪天气多达200余天，施工环境极为恶劣。截至2004年初，冶勒全体员工克服恶劣自然条件及其它各种不利因素的影响，奋力拼搏，攻克了高寒多雨气候条件下沥青混凝土心墙浇筑、超深防渗墙施工、深覆盖层大断面洞挖三大技术难关,取得了多项成就。但同时项目部生产经营也面临许多困难：大坝填筑工期滞后6个月，料场无合格上坝料、机械设备、施工队伍严
3、重不足；资金极度紧张，项目部举步维艰。2004年6月，面对保蓄水重任和日渐紧逼的工期，全体员工以集团公司“五个一”经营理念为指导，弘扬项目部“五乐”精神，凭着“为集团公司荣誉和利益而战”的坚定信念，以人力资源管理为基础，依托社会资源，践行精细管理，终使生产经营形势发生了根本性转变。 一、人力资源管理精细化，推动项目管理不断精细深化无论什么工作，都需要靠人去干、去落实。如果没有合格的、高素质的、能干事、会干事、想干事的人，即使有再好的计划、再好的措施，最终都可能成为一场空。为此，我们坚持把人放在第一位，积极实践“以人为本”的管理思想，通过加强人力资源管理，提高人的素质来实现管理的精细和高效。一是
4、抓培训，建设高素质员工队伍。在抓生产的同时，我们以全面提高人的素质为目标，积极实施职工素质工程。在项目部，业余时间员工们从不打牌赌博，晚上7点半到10点半在办公室学习或工作已成为习惯。一年多来，先后组织员工进行了商务知识、法律知识、施工工艺与技术、体系文件的集中培训，并把细节决定成败、绝不找借口、忠诚胜于能力、方法总比困难多等书籍作为员工的必读书。如细节决定成败一书，项目部管理人员人手一册，在自学的基础上，5个部门逐一召开座谈会查找问题，每次会议项目部所有领导都参加，共查找粗放管理方面问题近70条，在此基础上全体管理人员集中讨论学习和改进。通过不断学习和实践，一批优秀人才脱颖而出，如98年毕业
5、的大学生赵龙飞从一名普通的质检员成长为项目部工管部部长，03年毕业参加工作的白光磊从现场施工员成为商务部骨干，只有高中文化程度的黄时明成为冶勒土石方开挖方面的土专家。二是抓企业文化建设，打造精锐团队。企业没有理想、没有精神就不可能凝聚人心求得发展；人没有理想、没有精神就不可能激发潜能获得成功。在企业文化建设上，我们坚持以集团公司“五个一”经营理念为指导，同时积极培育并大力倡导冶勒项目部“乐于奉献，敬业第一；乐于进取，学习为重；乐于自省，品德为本；乐于互助，团队至上；乐于创造，追求卓越”的“五乐”精神，使之成为了全体员工的自觉行动。保蓄水期间，我们的员工就是靠着这种精神，两班倒12小时作业，战晴
6、天、抢雨天、斗雾天，克服了一个又一个困难，创造出一个又一个奇迹，最终胜利实现保蓄水目标，展现了葛洲坝“铁军”风采。三是抓机构改革，构建高效管理平台。俗话说：官不在多，要在得员；人不在众，贵在精干。二公司退出冶勒工地后，项目部在履行原有管理职能的同时，新增了完成对二公司切块所留下的生产任务，职能也从过去的纯经营管理型转向生产经营管理型。2004年以来，为了降低成本，实现精简高效，我们在机构改革上下功夫，将原调度部、质安部、工管部合并为一个部门，使机关管理部门由7个减少为5个；撤销原综合处和直管处，将作业层分为七个班组，直接归口相应部门管理和指挥，真正实行一级管理，一级核算，使生产指挥和经营管理更
7、加直接有效。管理人员在竞争上岗的基础上，实行一人多岗，一岗多责，如现场管理人员，既是施工员，也是质检员、安全员；综合部部长在管理部门日常事务、机关支部工作的同时，还负责电工班、闸门班的运行管理；项目部医务室女护士在做好项目部医务工作的同时，兼任现场安全监察员和计量班班长，管理磅房计量。真正做到人尽其才，物尽其用，不养闲人、慵人。 改革后，项目部管理人员由过去的59人，减少到现在的39人。四是抓制度的落实，坚持管理从严。项目部从进场之初，就十分注重制度建设，各类规章制度多达80余项，和诸多项目部一样，我们不缺乏制度。一年来我们严字当头，坚持制度面前人人平等，只对事，不对人，狠抓了各项规章制度的贯
8、彻执行，从而使管理更加有序。如用电管理，无论是领导还是员工，节约则奖，超用则罚，并张榜公布。再如今年7月，大坝填筑发生一起上坝料不合格质量事故，经追查，原因是两家外协队伍从挖装到填筑没有控制质量，现场施工人员发现问题没有控制，项目部质量管理工作不到位，事故处理时，从项目部常务副经理到分管质量副经理再到施工员以及外协队一罚到底，并通报予以警示。人力资源的精细管理实现了人的根本转变，一支团结协作，敬业奉献，忠诚企业，纪律严明，士气高昂，素质过硬的员工队伍的形成，又有力促进了生产经营目标的实现，2004年一年，项目部完成产值2.3亿元，超过前三年产值之和。二、利用社会资源精细化，实现生产面貌的日新月
9、异04年保蓄水期间，冶勒工程面临的形势是：内部，资金严重不足，工程进度滞后半年，设备资源严重缺乏。自有设备仅有十余台套，远远不能滿足高强度的施工需要；外部：由于冶勒自然条件差，生产效率和分包单价低，社会资源难以引进， 6、7两个月里，先后谈了近百支川内外队伍，竟没有一家谈成。因此，尽快引进社会资源，成为项目部的当务之急。为迅速摆脱困境，扭转被动局面，我们在坚持“不等，不靠”原则，着眼于自己的问题自已解决的同时，确立并实施了“改善环境，筑巢引凤；精细管理，实现双赢”的思路和措施，从而使生产经营形势得到根本扭转，蠃得了业主、监理、设计的尊重，为变更索赔并最终扭亏为盈奠定了基础。为引进社会资源，使其
10、为我所用，我们采取一系列措施，在优化软、硬环境上下功夫：一是坚持“以人为本”的管理思想，将外协队当自己的队伍，纳入项目部统一管理序列。如进场安全教育培训，参加项目部生产调度会、计划会，参加统一组织的劳动竞赛、评比表彰以及节假日文体活动等，把外协队当做自己队伍的做法，使其对葛洲坝有了一种亲切感、归属感。二是改变过去单方面追求自身利益而不顾外协队死活的做法，在分析施工成本的基础上适当调整单价，使外协队能够有利可图。三是及时结算，保证外协队正常运转所需资金。并在可控风险内，向实力弱的外协队伍提供一定的借款扶持，帮助其恢复生产；四是成立养路队，加强道路维修养护，保证良好路况，减少运输车辆损耗，降低外协
11、队成本；五是坚持以合同管理为基础，在履行双方责、权、利的同时，及时帮助协调各外协队之间的矛盾，确保和谐的生产经营环境和秩序；六是结合冶勒实际，精细组织生产，最大限度地提高生产效率，实现规模效益。主要经验有：1、改变分包方式，实现分包管理的精细化过去，大坝堆石填筑采取的是综合单价分包的方式，这种方式操作简单，是按外协队伍完成全部工序的工程量办理结算，但由于各外协队伍挖、装、碾设备资源不匹配或为单套配置，只要有一个环节出现设备故障，就会造成该队伍的整体停工，各协作队伍经常出现“有车无铲来装、有铲无车来运”现象，设备利用率低下，严重制约了生产计划的完成。针对这种情况，我们及时调整思路，改综合单价分包
12、为工序单价分包，将大坝堆石填筑从头到尾细分为挖装、运输、摊铺、碾压四道工序，每道工序又根据填筑质量要求的不同细分为盖重区、堆石I区、堆石区、堆石区，各区再根据施工难度大小和所需成本高低分别确定不同的单价，使各工序分割清楚，单价明了。通过实践，实施工序单价分包后，一是有效解决了有实力外协队伍难引进的困难，项目部可根据需要，灵活组织所需设备和队伍，同时也使那些只有单一设备而没有配套设备的队伍有了用武之地，施工高峰期，我们顺利组织了近100台运输车辆进场；二是有利于项目部对设备资源的统一管理、协调和指挥，确保了稳产、高产和保蓄水目标的实现；三是对外协队伍而言，减少了停工、窝工现象，设备利用率大幅度提
13、高，靠规模生产取得了效益，避免了亏损，实现了双赢。2、严格合同管理，实现外协队伍管理精细化外协队伍管理好坏，直接关系到和谐生产经营环境和秩序的建立。因此，在对外协队伍的管理上，我们总结以往的经验教训，做到“依法、从严”。在“依法”上，我们一方面建立了外协队伍红黑名单、勒令退场等制度；另一方面，坚持以合同为管理依据、管理基础，总结往年教训，补充、完善和细化了合同条款，如“关于协作队伍现场管理人员数量的规定”、“车辆和员工购买保险的规定”、“现场打架闹事堵车的处罚规定”等，将双方的责、权、利界定的更为明确，使合同更具有可操作性和约束力。由于制度的建立和合同的完善，使我们在管理外协队的过程中，能够做
14、到有法可依、有制可循。在“从严”上，我们坚持依照规章制度和合同实行严格管理，做到奖罚分明。2004年下半年以来，项目部针对外协队伍出现的问题，共下发处罚通知书15份，两支外协队伍因违规违纪被清退出场，另外下发嘉奖通报3份，有四支外协队和12名外协队管理人员与员工受到嘉奖。严格的管理，使项目部在各外协队中树立起了过去所没有的权威，往年频繁发生的打架闹事堵车等影响正常生产经营秩序的事件从此得到了根治。三、经营管理精细化，实现资金流的畅通一是合同管理精细化。合同管理是工程项目管理的基础。我们在全员参与的全过程、全方位合同管理体系下，针对不同的合同主体，强化不同的管理重点。内部合同主要是项目部与外协队
15、签订的协议。在以协议期限、承包方式及承包单价等大的合同框架下，我们以法律为依据，细化各项内容，占据主动，以此保证工程进度和质量,减少经济纠纷，规避风险。如在工程类承包合同中，我们都明确有这样的条款： “乙方由于窝工、怠工而引起工程进度缓慢，甲方有权调整乙方所承担的协议施工任务，将乙方所承担施工任务交由他队完成”。2004年，陕西省一家公司中标右岸排水孔工程，按合同规定，机械设备应于2004年8月2日之前调入现场， 8月5日必须安装至施工部位， 8月6日开工。但在限定时间内，其进场的施工机械数量及型号未达到合同要求，且将影响工期，对此，项目部果断采取措施，划出工程的一半组织新队伍进场施工，从而保证了该工程进度。二是成本控制精细化。成本控制是节流的主要手段，也是效益之源。在成本控制上，我们的主要作法是从细节入手，靠制度把关：从细节入手，就是着力做好人工费、 材料费、机械费、施工费、综合管理费五项控制。例如，改变计量方式，实现计量管理
