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1、（ERPMRP管理)机械制造企业ERP经验我的信息化成长之路1第一次对公司信息化建设提出建议2007年12月18日，是总公司A下属控股子公司B和控股子公司C合并成立公司C的日子。这一天，对公司来说，是欢快的一天，因为它标志着公司民品基地的正式投产；这一天，对我来说，也是欢快的一天，因为它让我看到了机会。刚成立的新公司，信息化是一片空白，而且数据经过搬迁整理后较少，信息化容易实施。所以经过简单的调研后，我于2008年3月初，第一次对公司信息化建设提出了稚嫩的建议，具体内容如下：一、前言随着市场竞争的加剧，缩短产品送样时间、降低生产成本是我们公司目前迫切需要解决的问题。怎么解决这些问题企业信息化。
2、企业信息化将企业资源、产品设计、工艺规划、制造管理、质量管理等各方面的信息孤岛集中在一起，对产品整个生命周期内的全部数据进行统一管理，这对实现企业信息集成、提高企业管理水平及提高新产品开发效率方面有十分巨大的意义。二、公司信息化现状及存在问题1、现状目前公司的信息化仅停留在初级阶段：n公司的主要科室和重要岗位实行计算机化。n公司技术部门采用二维CAD绘图软件进行产品设计和工艺编制，达到“九五”时期出的“甩图板”的目的。n公司行政部门采用文字处理系统进行行文编辑，处理公司日常行政管理方面的工作，基本上达到“甩钢笔”的目的。n公司建立了局域网，对公司各部门的计算机进行联网，初步实现信息的共享，也为
3、公司实施CAPP、PLM、ERP系统创造了条件。公司信息化建设通过初级建设，初步实行了产品设计和行政办公的计算机化，建立起信息化应用技术的雏形，但PLM这个概念在我们公司还没有引起足够的重视。2、存在问题n销售、设计、工艺、生产、质量仍然是一个一个的信息孤岛。n销售信息的传递仍然靠人工纸质传递，效率低下。n技术部用于产品设计CAD软件为国产基于Autocad2004平台的PCCAD2004，用于工艺编制、工装设计的CAD软件有2种，一种是国外的Autocad2008，一种是国产基于Autocad2004平台的PCCAD2004，且皆为盗版。所以我们归档的电子图纸有多种状态存在，不利于电子图纸管
4、理。随着两种软件版本的升级（Autocad最新版本2008、PCCAD最新版本2006），在以后的数据互访时难免不会出现兼容性问题。n图纸审批流程为人工流程。且由于办公地点等原因，增加了技术人员的惰性，延误图纸下发，造成增加产品送样时间。n标准化无电子图纸管理软件，目前的电子图纸归档就是将电子图纸拷贝到一台专用计算机上。这存在很大的危险性，同时产品数据等信息也存在安全性等问题。n公司产品存在很多数据借用。设计、工艺在借用查阅图纸时除了搜索装配图纸外还要搜索零件图纸，而我们的产品至少有6个零件，也就是说我们每查阅一个产品至少要搜索6次，有时还会出现这样的情况：明明有可用的旧图，就是找步到在哪里；
5、或者是知道在谁的电脑里可偏又见不到人。这就造成设计时效率低下，延误产品送样时间；现场处理问题时，耽误时间、影响生产，降低生产效率。n工艺编制无专用软件，造成工艺不能自动借用设计数据。同时，公司产品基本大同小异，工艺人员将大量的时间和精力花在工艺文件的编制和没有价值的重复性劳动上，以致于没有更多的时间、精力关注工艺技术方法的改进及工艺技术水平的提高。n零件配套同样存在不能借用设计或工艺数据及重复性劳动问题，以致于生产计划下发周期长，延长了产品送样时间。所以，再根据公司特点：按订单设计，小批量多品种生产，产品结构数据变化频繁，生产周期短，我认为我们公司信息化提高阶段建设的重点是实施PLM而不是ER
6、P。三、公司信息化提高阶段建设建议1.PLM（产品生命周期管理）包括CAX、PDM。主要是面向新产品和变形产品订单的，其流程从销售部门开始，包括技术、生产、物质及综合管理。2.PLM实施建议公司设计生产流程如下图所示：n销售部：销售人员根据权限向系统导入信息单（包括产品技术指标说明、用户信息反馈等），并实现产品负责制。避免人工传递信息，以节约时间提高效率n技术部：一是引进二维CAD绘图系统进行产品设计，同时利用PLM系统的产品管理功能，建立公司产品结构树（产品BOM）体系，缩短图纸查阅时间，提高设计效率，同时为公司实施ERP系统创造产品数据基础；二是引进CAPP系统，建立公司工艺知识体系，实现
7、派生式工艺规程设计，减少重复性劳动，提高工艺技术水平，同时也为实施ERP系统创造工艺数据基础。n建立设计、工艺标准模板。n实现在线审批，改变原有人工流程，缩短审批时间。n实现产品图纸与技术规格书、合同订单关联，保持技术资料的唯一性和可追溯性。3.PLM实施后取得的效益n缩短产品送样时间。以一次产品送样为例：销售直接向系统导入信息（节约人工传递时间），设计人员从系统提取信息，通过一次查询从产品结构后中借用数据（节约多次查询时间），产品设计完成后，通过在线审批完成审批流程（节约人工审批过程中浪费的时间）然后归档。生产计划从系统中调出图纸安排生产（节约图纸下发时间），产品生产完成后入库发货。n减少大
8、量重复性劳动。以工艺编制为例，一份工艺最少有20多张图纸，在借用时，就算只修改一个产品名称也要打开每张图纸一张一张的修改，实施PLM后，只打开一个文件进行修改就可将这份工艺全部修改。n整个设计、生产流程实现产品图纸无纸化办公（除需发往外协厂的零件图纸外），以保证产品数据安全性。n实现并行工程。以零件配套为例，生产计划要将整周的配套表编制打印后传至零件库，零件库再根据配套表进行零件配套再发往车间。实施PLM后，生产计划可以编制一张归档一张，然后零件配套发往车间，以节约时间。n规范图纸标准，将设计图纸与技术规格书、合同订单关联，为以后实施ERP提供数据。目前，技术部图纸无统一标准，基本上是一人一个
9、标准，给电子图纸管理带来很大麻烦。同时，如果没有实施PLM就实施ERP，那ERP就得不到有效的产品信息数据支持，其给公司带来的效益也将大打折扣。四、在整个信息化建设过程中，公司应注意几个问题：1、企业信息化建设是企业一把手工程,没有公司高级管理层全力支持并亲自参与是不可能取得很大进展的。公司高级管理层对信息化的发展作用，体现在几个方面，一是把信息化的重要性放在战略高度,建设信息化所需要的大量资金才能得到保障，二是指明信息化发展的方向；三是高级管理层如仅将建设体现在口头上，信息化的实际推进将是很困难的。2、因为信息化系统的推广,需要参与的人员范围很广,且改变了他们的工作习惯,公司中有的人员可能采
10、取漠视、观摩甚至抵制的态度,来向上层的指令在消极态度面前层层削弱。最后的结果可能就是信息化建设超过预期的时间。3、信息化建设从一开始就必须要由各部门出专人负责自己部门的信息化工作。特别是技术部，在实施过程中存在大量的图纸转换工作，这不仅需要专人负责，同时需要其他技术员共同协作。PS：这篇建议提出了“公司信息化提高阶段建设的重点是实施PLM而不是ERP”的观点。提出这个观点的时候，我只是站在了一个技术员的角度在看待问题，并没有站在公司的高度来看待问题。所以，在经过几个月的仔细分析调研后，发现这个观点是不适合公司发展的。因为，公司目前需要的仅仅只是对电子图档的管理，而对成本控制、模拟报价、交货期及
11、时回复等需求却是非常强烈的，特别是对库存的控制，所以在后期规划中推翻了这个观点，提出“先上ERP后上PLM”的观点。你知道吗？PDM不仅只对电子图档进行管理，建议先搞清楚PDM真正管理的是什么，你就能知道先上PDM再上ERP的重要性。反观ERP，能把销售，采购，仓库，生产，财务管理（是财务成本管理，而不是会计电算化）这几个主要模块系统自动连接的，能真正为企业提供准确数据的有哪家？（SAP。ORACLE除外）。用了其他的，不管先上PLM还是先上ERP，上哪家的，死哪家。PDM系统管理的主要对象可概括为四种类型：文档(Document)：产品相关的各种技术资料的电子文档；CAD图档(CADDocu
12、ment)：由CAD设计软件产生的电子文档；成品和零部件(EndItem&Part)：是企业制造的可以交付客户的装配，均为产品实物的映射；变更对象(ChangeItem)：指上述对象的更改文件。PDM系统还定义了“产品结构”的概念：狭义的产品结构：指产品和零部件通过制造或装配关系形成树状BOM结构；广义的产品结构：指成品、零部件、文档及相关变更通过关联形成树状结构，是在产品开发过程中自然形成的。PDM的功能可描述为：按照产品结构存储和显示管理对象，构造协同设计环境，签审模型的装配关系(产品结构)以及三维模型的输出和投影，即二维图和三维轻量化可视模型。和以往型号研制设计模式比较，PDM系统基于网
13、络计算机技术，采用产品结构形式管理上述四种对象，确比以纸张为载体时技术文件的形成有极大的改进，可以提高设计质量和效率，提供数据共享、协同设计或并行工程等等。我的信息化成长之路2辞职风波建议写好后，我并没有立即呈交，而是请来了一家国内PLM软件厂商，初衷是让其对我们工程部进行简单PDM的培训，并介绍其产品。但事与愿违，软件厂商对其二维产品大讲特讲，只字未提PDM，只提到其图文档产品。培训结束后，我将建议提交给技术副总，并安排技术副总与软件公司见面。从谈话中，我了解到技术副总对信息化有很强的抵制情绪。原因就是总公司于2004年购买PDM系统，但却在2008年才正式运行，而且仍有大部分数据没有录入系
14、统。俗话说一朝被蛇咬十年怕井绳，有了前车之鉴，技术副总肯定不愿在信息化上再投入更多的精力。当然我的建议也就石沉大海了。了解到这一情况，我于2008年3月26日毅然决然的提出辞职，并打算去国内著名的几家PLM软件厂商应聘实施职位。当时，部门领导、技术副总都极力挽留，但他们都没提到我想要的东西信息化。因此，他们也没有动摇我离开的决心。但一次偶然的机会，我从信息办了解到，公司在对ERP的实施进行调研，揣着试一试的心态，我给总经理发了一封内部邮件：2008年4月10日14:18尊敬的XXX总：您好！我是工程部技术员XXX。对于公司即将实施的ERP项目，我有几点建议。1、咨询。根据公司和总公司的关系，公
15、司是应该独立上ERP系统，还是作为总公司的一个事业部运行ERP？这个问题，咨询顾问可以根据他们多年的实施经验，给我们一个建议。2、编码。ERP赖以运行的源泉就是编码，包括图纸编码、物料编码、资产编码。那公司现在的编码存在问题吗？物料编码和资产编码我不清楚，但图纸编码是肯定存在问题的。所以，公司在实施ERP的第一步就是整理编码。那整理时，公司是独立编码吗？公司编码和总公司的编码有联系吗？这些可能都需要考虑。3、项目小组。公司应该成立项目小组，提出需求分析，然后寻找合适的ERP厂商，尽量减少二次开发，降低实施成本。因为在不清楚需求的时候，我们无法判断哪家的ERP适合我们。这就可能造成中标的ERP厂
16、商为了满足我们的需求而进行大量的二次开发，到时候，首付款已经付给厂商了，不付二次开发的钱，人家就不做二次开发，我们买回来的产品可能就不适用；付二次开发的钱就增加了实施成本。以上就是我个人的看法，如有不当之处敬请指教！2008年4月10日15:12XXX：你好！你的建议很好，希望你对公司的ERP项目提出更多的意见和建议，公司准备实施ERP项目，我对ERP没有概念，若有机会请你给我科普一下。行吗？谢谢！2008年4月10日20:22XXX总：您好！其实我对信息化的学习也就年多，而且因为工作关系，对PDM学习了解更多，而对ERP仅停留在认识阶段。所以若有不当之处，请赐教。要说ERP，则先说企业信息化。企业信息化分五
