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1、第七章 计划与计划工作【学习目的与要求】1 定义计划2 说明计划的作用3 描述计划的主要类型4 解释计划的过程5 掌握计划的主要技术【导入案例】 永胜公司的计划困境十五年前，永胜公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。 近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房
2、地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展？该怎样制订公司的目标与计划？张诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。资料来源：芮明杰，管理学.上海：上海人民出版社，2005.思考：1永胜公司是否应制订公司中长期的发展计划？为什么？2如果你是张总，你该如何制订公司的发展计划？永胜公司的困境在于：随着公司经营环境的变化，如何通过有效的计划在权衡客观的需要和主观的可能的基
3、础上，抓住机会为组织中各项管理工作确立目标，以及实现目标的途径，从而确保公司的市场竞争优势实现可持续发展。这就需要我们重点回答如下问题：计划的作用何在？如果你想制定出有效的计划方案，应该遵循哪些步骤、选择那些计划方法？我们将在本章讨论这些问题。第一节 计划的基本问题计划是管理过程中的一个重要环节，也是管理的首要职能。只有在计划确定了之后，管理的其他活动才能进行，并且都随计划和目标的改变而改变。一、计划的含义与作用（一）计划的含义计划，从广义来理解，就是对未来所要从事的事业的谋划、规划或打算。这是一种静态的理解。若从动态的角度来理解，则计划可以理解为：准备在未来从事某项工作，预先确定行动的时间、
4、方法、步骤、手段等等的过程。从企业角度看，这一过程包括：确定总任务，鉴定生产主要成果的领域，并规定具体目标以及制定为达到目标所需的政策、策略、规则、程序和预算。它常常以叙述的方式出现，简明地列出目标（或指标）和达到目标的手段（见表 6-1）。有时它用预算、图表或网络的方式来表达单位计划的财务内容。总之，计划是对未来的预测和安排，是为了完成某项工作而预先确定的行动方案，是需要、欲望、动机等心理因素与行动之间的过渡阶段，是“实践理性”。它把现实的心理因素与预期要实现的行动联结起来，是通向未来的桥梁。小至个人，大至国家都有自己的动机、目的，都试图通过行动使目的得以实现，因而都需要通过制订计划，实施计
5、划来达到各自的目的。通俗地说，计划必须回答如下六个方面的问题，即做什么（what to do it）？何时做（why to do it）？何地做（where to do it where to do it）？谁去做（who to do it）？怎么做（How to do it）？简称为“5W1H”。（二）计划的作用哈罗德孔茨说：“计划是从我们现在所处的位置达到将来预期的目标之间架起来的一座桥梁。它把我们所处的这岸，和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了。虽然，我们很少能够预知确实的未来，虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制定最佳的计划，但是，除
6、非我们搞计划，否则就凭自然了。”这段话高度概括了计划在管理中的重要作用。具体说来，计划的作用表现在如下三个方面：1计划能为组织活动提供方向和目的计划首先要确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。在此基础上，计划还为目标规定预期结果，并且说明要去做哪些工作才能保证目标的实现，这样就为组织中各级主管人员的工作指明了方向和目的，有利于企业通过精心分工和协作来安排经营活动，可以把组织中全体职员的行动统一到实现组织总目标上来。2计划有助于企业发现机会，减少风险彼得德鲁克曾指出，计划当然不能完全消除在长期决策中的风险，但无论如何，计划能帮助鉴定潜在的机会与威胁，并且
7、至少能减少风险。多数组织是变化的环境中进行经营的。它们必须准备接受变化，把变化作为动态的世界中经营的不可避免的结果。而在这种不断变化的环境中，组织要获得持续的成功，就必须通过计划职能，寻找尽可能最好的行动方案，以便抓住机会，减少风险。表7-1 XX自行车公司计划纲要公司的宗旨：“成为全国低成本高产量的自行车制造者”“战略计划”概要下一个5年，公司要成为全国的低成本高产量的自行车制造者。做法是：集中资源，在各个经营领域中提高效率，同时建立新的零售网去销售低成本的自行车。要达到的目的生产部门 推销部门 人事部门必须降低每辆自行车的 最少要有500个新零售商 削减成本10%生产成本，每辆降低12 销
8、售低成本的自行车；有针元；提高生产能力，每 对性地开展广告宣传活动。年生产10000辆要采取的战术生产部门 推销部门 人事部门买8台新的生产自行车 减少各地现行的销售 降低成本，主要减少车架的机器，安装2条 力量，集中销售人员 5个内部联系人员，进一步新的自行车装配线；设 于企业内部，用他们 利用外面的经纪人来搞好立新的电子计算机控制 争取到XX的以及另外 广告宣传和补充办事人员。存货系统。 3个大型的出售成本较低自行车的零售店。3.计划能为管理控制工作提供标准一个有用的、科学的计划能详细说明将要完成什么任务。如公司的五年计划明确规定：在五年内利润要增长一倍。这个目标于是就成为一个标准来衡量和
9、控制总经理的工作执行情况。计划和控制是密不可分的，它们是管理的一对孪生子。没有计划的行动是盲目的行动，不可能进行控制。哈罗德孔茨曾说：计划是主管人员设计控制工作的准绳。如果没有任何计划而去进行控制，是毫无意义的。控制的实质就是根据计划纠正行动的偏差，从而保证行动方向的正确性。可见，计划为控制提供了标准，为检查和考核工作提供了尺度。二、计划的种类按照不同的标准，可以将计划分成不同的类型。（一）按照计划的期限划分按照计划的期限，可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。人们习惯将1年以内的计划成为短期计划；2-5年的计划称为中期计划；5年以上的计划称为长期计划。当然，这一划分标准也不是绝对的。（
10、二）按照计划的广度划分计划的广度是指计划内容涉及到组织面的程度。照此可以将计划分为战略计划和行动计划等。战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。行动计划则指为了战略计划的实现，分阶段、分职能、分部门对组织的资源进行调配以更有效率地实施战略计划、实现战略目标的过程。行动计划还可以进一步细分为详细的作业计划。战略计划与行动计划在时间框架和涉及范围上是不一致的，战略计划趋向于包含持久的时间间隔，覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划区别于行动计划与作业计划的重要的一点是，战略计划的一个重要任务是设定目标，而行动计划与作业计划均是假定目标己经明确，只是提
11、供行动方案。（三）按照计划的明确性程度划分按照计划的明确性程度可分为指导性计划和具体计划(也称为指令性计划)。指导性计划只规定一般性的指导原则，不把管理限定在具体的目标或是特定的行动方案上。这种计划为组织指明了行动方向，但不提供实际的操作指南，具有内在的灵活性。而具体计划则具有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。组织通常根据面临的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的计划。（四）按照制定计划的组织层次划分按照制定计划的组织层次可分高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划是由组织的高层管理人员来制定的，一般以整个组织为目标，着眼于组织整体的、长远的安排，属于战略规
12、划；中层管理计划是由中层管理人员制定的，一般着眼于组织中各部门的定位及相互关系的确定，既可能包含各部门的分目标等战略性质的内容，也可能包含各部门的工作方案等作业性质的内容；基层管理计划是由基层管理人员制定的，着眼于每一个岗位、每一个员工以及每个工作时间单位的工作安排，是属于作业性的内容。（五）按照组织的职能业务划分按照组织的职能业务不同可分成生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。企业组织要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应地为这些活动和职能业务部门制定计划；否则，就有可能使某些问题或工作的方面受到忽视。三、计划形式从管理的实践过程来看，一项计划常常需要包含所有将来行动的方针，
13、这就使得计划形式多种多样，如：宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算。（一）宗旨宗旨（Purpose）是指组织的最基本的目标或组织存在的基本理由。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的，应该干什么。一个组织的宗旨指无非有两类：要么是寻求贡献于组织以外的自然、社会；要么是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连，相辅相成的。使命是指组织为了实现其宗旨而选定的手段。一个组织在确立了其宗旨后，为了实现它，就必须选择一个服务领域或一项事业作为手段。不同的组织可以有相同的宗旨，却通过不同的使命来实现。例如一家旅行社和一家化工厂，同样为了创造利润，一个选择了提供旅游服务，一个却
14、选择了提供化工产品；一所学校和一家医院，同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。值得强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。组织为了实现自己的宗旨，可以选择这种事业，也可以选择那种事业。（二）目标是组织力图达到的未来结果。如果说组织的使命说明了组织要从事的事业，那么组织的目标就是具体地说明组织从事这项事业的预期结果。它包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标两个方面的内容。在一个组织里，目标不是单一的，而是多样化的，如工商企业除了追求利润外，还追求市场地位、生产率、雇员发展、社会责任等目标。没有一种单一的衡量尺度能够有效地评价一个组织是否成
15、功地履行了它的使命，当然，主次总是存在的。在通常情况下，人们可以把组织目标进一步细化，从而得出多方面的目标，如从纵向上可分为总目标、部门分目标和个人目标，从横向上可分为各项工作目标，从时间上可分为长期目标、短期目标。所以，组织目标实际上是一个互相联系的目标体系。好的目标具有指明行动方向、激励个人、促进组织协同、提供控制标准的作用，为了发挥目标的价值，组织在设立目标时要遵循“明确具体”、“具有挑战性”、“可考核”、“与奖励挂钩”等原则。组织在设立目标时普遍采用的方法是目标管理（详见阅读材料）。【阅读材料】 目标管理目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工
