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1、上海电力企业资源计划管理咨询项目,毕博管理咨询 二二年十月,概念流程设计之一 机构职能调整报告,声明,本报告为毕博管理咨询公司为上海市电力公司企业资源计划管理咨询项目而作。 本报告中的分析和初步建议是根据毕博在第一阶段的诊断分析工作成果的基础上提出。 本报告中的建议为毕博对上海电力未来各个公司层级和部门的职能的框架性的初步建议。在未来本项目的第四阶段，我们将根据详细的流程设计来界定上海电力各个公司层级和部门的详细职责。 我们不排除以下的可能性：本报告中的建议随着项目的深入，根据新获得的资料可能会需要对该等建议作出必要的调整。,概要,报告方法介绍 上海市电力公司机构职能现状分析 机构职能调整最佳
2、实践 上海市电力公司机构职能调整初步建议,上海市电力公司的组织架构的变迁历史,组织架构,时间,85年成立上海电力公司，以事业部制进行管理 86年更名为上海电力工业局，取消上海供电局并成立了市东、市北、市中（91年市中和市北合并为市区供电公司）、市南四大供电公司，并建立电缆、超高压和器材公司 十三个供电所分属四大供电公司管理 87年，实行处室制 89年，成立了上海市电力公司，行使政府机关和企业的双重职能,撤销和合并部分处室，减员增效,撤销了上海电力工业局，实现政企分开 设立部门制的公司架构，对原有处室进行了进一步精简和优化，由27个处室精简为17个部 设立电网公司和物资公司,国家电力体制正在不断
3、进行改革 上海电力定位为上海电网公司 上海电力正通过信息技术手段（ERP）提升公司的管理水平,华东电力体制改革,三项制度改革,三个创新,目前,1985,1992,2001,2002+,上海电力的现有机构职能如何调整以适应内部管理和外部体制变革的需要？,资料来源：通过与上海电力人员访谈和毕博分析,毕博管理咨询公司关于组织机构职能设计的理念,战略是公司级组织机构职能设计的主要驱动力;组织机构职能设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程,机构职能调整,绩效考核,公司战略,信息技术,业务流程,公司组织结构 现存的问题,组织结构职能 调整最佳实践,主要工作,诊断分析,
4、借鉴研究,与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较 各职能管理的最佳实践借鉴,毕博管理咨询公司针对上海电力的需求制定了本报告的方法论,机构职能设计 全球最佳实践 借鉴分析,确定上海电力机构职能调整的主要原则 上海电力选择的机构职能的初步建议以及利弊分析 上海电力机构职能变革设计的实施方案 风险分析和对策,分析上海电力目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度 分析上海电力目前的组织架构和各部门的职责关系 分析主要业务流程以及上海电力各层几个业务部门的之间的流程匹配 分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持 分析公司目前的能力情况 理解和分析上海电力转变促成的准备度以及上海电力的文化环
5、境,机构职能变化的建议,未来上海电力 机构职能调整 初步建议,上海电力 机构职能 现状分析,主要步骤,本报告所涉及的组织架构范围与整个项目的范围一致,本次项目只涉及上海电力的电网业务，不包括发电业务和多种经营业务。项目涉及的部门或单位如下图橙色虚线所包含：,其他代管单位,代,管,单,位,党,工,团,部,门,监,察,部,党,办,党,委,组,织,部,党,委,宣,传,部,团,委,纪,委,工,会,思,想,政,治,工,作,部,总经理,副总经理,高级管理层,总,经,理,工,作,部,发,展,计,划,部,财,务,与,资,产,管,理,董,事,人,事,部,审,计,部,生,产,科,技,部,工,程,建,设,部,市,场
6、,营,销,部,人,力,资,源,部,安,全,监,督,部,保,卫,部,多,种,经,营,上,海,电,力,调,度,通,信,中,心,供电公司,超高压输变电,公司,电网建设公司,其他分公司,分公司,子公司,上海电力股份,有限公司,上海电力建设,有限公司,上海电力燃料,公司,其他子公司,上海电力物资,公司,发电厂,上海闸电燃气轮,机发电有限公司,上海外高桥发,电公司,职,能,部,门,吴泾第二发电,公司,其他代管单位,代,管,单,位,党,工,团,部,门,监,察,部,党,办,党,委,组,织,部,党,委,宣,传,部,团,委,纪,委,工,会,思,想,政,治,工,作,部,总经理,副总经理,高级管理层,总,经,理,工,
7、作,部,发,展,计,划,部,财,务,与,资,产,管,理,董,事,人,事,部,审,计,部,生,产,科,技,部,工,程,建,设,部,市,场,营,销,部,人,力,资,源,部,安,全,监,督,部,保,卫,部,多,种,经,营,上,海,电,力,调,度,通,信,中,心,供电公司,超高压输变电,公司,电网建设公司,其他分公司,分公司,子公司,上海电力股份,有限公司,上海电力建设,有限公司,上海电力燃料,公司,其他子公司,上海电力物资,公司,发电厂,上海闸电燃气轮,机发电有限公司,上海外高桥发,电公司,职,能,部,门,吴泾第二发电,公司,上海市电力公司机构职能现状分析,上海电力的发展战略对其机构职能和管理体制提
8、出了新的要求,上海电力发展战略决定机构职能调整希望达到的目标,机构职能调整的目标,机构职能调整应能够支持上海电力优化电网投入效益、提高项目管理质量和加强检修质量的战略要求 以流程为导向、简化管理环节、提高部门协作效率和标准化程度以及理顺与多种经营公司的关系，从而降低物资成本和费用、建立资源共享，有效降低管理成本 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力，优化营销渠道、跟踪和分析客户需求、加强后台客户服务流程以及提高信息技术的应用，增加售电量 建立合理的人才结构、针对性的培训体系和有效的绩效考核与激励机制,上海电力发展战略,优化和加强电网结构，提高可靠性，满足环保要求 加强公司治理
9、结构，提高管理效率和水平 以市场为导向，优化客户关系管理 加强人力资源管理，注重培养，激励优秀人才 增收节支,上海电力采用功能部制管理模式，符合上海成为服务上海市场的电网公司的业务发展方向和发展策略 但是，目前上海电力的公司组织架构分为三个层次：上海电力公司、供电公司和供电分公司三层，各管理层次职能需进行调整，以提高公司管理效率,通过与上海电力的机构职能调整目标对比，毕博认为当前上海电力机构职能存在着明显问题,三级管理体制效率有待提高,部分部门设置重叠、职责不清,公司部分关键管理职能未得到强化,内部沟通的有效和统一性有待提高,各部门信息系统各自为政，形成信息孤岛，影响沟通效率与质量 各级部门之
10、间信息传递衰减，存在信息“高位截瘫”的现象 各供电分公司的部门设置不统一，管理标准多样，标准化程度有待提高,采购职能分散，集中采购的优势未能充分体现，采购成本有进一步降低的空间 电力公司信息技术管理职能未能起到统一规划与实施全公司信息系统，信息系统应用的集成性有待提高,项目管理职能分散，项目资金报批和下达存在多个渠道，存在资金控制风险，没有发挥项目管理的协同效应 人力资源管理存在较多的部门口子，缺少统一的人力资源规划和管理 保卫部承担的工作职能不足以设立部门，而且职能与安全监督部有部门重复,三级管理体制中，总部和供电公司在管理职能上有些重复，同时，总部也缺乏对供电分公司的运行层的有效控制,总经
11、理,副总经理,高级管理层,监察部,上海电力调度通信中心,多种经营,保卫部,安全监督部,人力资源部,市场营销部,工程建设部,生产科技部,审计部,董事人事部,财务与资产管理,发展计划部,总经理工作部,市南供电公司,市区供电公司,超高压输变电公司,电网建设公司, , ,供电分公司,供电公司,市东供电公司,多种经营,工程建设,财务,人力资源,职能部门,物资公司,供电公司在整个上海电力的业务中附加价值不高,“上海电力各个电力分公司之间的管理差异还是存在的，主要因为供电公司对政策的执行，对于事务判断的标准与过去文化沉淀的意识有关 ”,决策中心、投资中心和经营中心,成本中心和运作层,工程项目的决策权和统一规
12、划由电力公司负责,没有必要在供电公司进行预审,中低压工程项目的建议可以直接由设备主人上报电力公司与超高压项目结合考虑,上海电力供电公司负责35-110KV基建项目，但在其他供电分公司级的工程项目管理方面附加价值较低,供电公司汇总供电分公司的工程项目计划,110-35千伏的设备均由供电分公司管理, 如果直接由电力公司汇总设备技术参数,可以更全面的规划13个供电所设备信息管理,在具有信息系统支持的前提下,供电分公司的资产信息可以直接与电力公司共享,供电公司与上海电力公司在设备运行管理和故障分析方面的工作有重复,可以考虑合并,供电公司对设备没有最终审核权,如果由供电分公司直接将设备选型建议报至电力公
13、司,可以减少不必要的流程环节提高流程效率,上海电力供电公司在生产运营方面主要的业务活动在于综合汇报，而在设备管理和故障分析工作方面与总部重复,供电公司对各项资金没有决策权,仅行使按计划下拨的职能,上海电力供电公司在资金划拨方面无决策权，只行使按计划下拨的职能,为了配合公司的三级管理体制，上海电力供电公司财务职能重复，增加整个管理的程序和复杂性,重复的财务职能,三层管理体制也是财务关帐较慢的主要原因之一,材料结算,工程结算,电费结算,银行对账,往来账核对，汇总报表,华东购电成本结算,25,26,27,28,29,30,31,1,2,3,4,5,6,7,9,8,10,11,12,13,14,15,
14、16,17,18,19,20,21,最佳企业结账、报表日,企业平均结账、报表日,企业最晚结账、报表日,上海市电力公司,世界电力行业,供 电 分 公 司,往来账核对，汇总报表,供电 公司,局 本 部,瓶颈一：市区系统与其物资公司共用仓库，月末材料结算后再进行在建工程的核算，库存系统和财务核算系统无接口,瓶颈二：市南及市东下属供电分公司的电费报表3-4号报出，相应账务6号左右才能处理完毕，营销系统与财务核算系统无接口,瓶颈三：大量往来账的核对和处理工作,瓶颈四：华东反馈速度慢,瓶颈五：往来账核对，多级反复调整,根据目前的业务运作，上海电力的各部门之间存在职能的重叠，而有些部门的职责未得到强化,上海
15、电力采购 管理功能较弱,工程项目 管理分散,人力资源 管理政出 多门,信息技术 管理功能 有待强化,电费帐务模式 不统一 资源没有集中,上海市电力公司,根据目前的业务运作，上海电力的各部门之间存在职能的重叠，而有些部门的职责未得到强化(续）,工程项目管理分散,采购管理职能薄弱,人力资源管理政出多门,电费帐务模式不统一,信息技术管理功能有待强化,现状： 目前电力公司总部有三个部门分别对归口管理的各类项目进行审批（如左图所示），而并没有一个部门站在公司整体的层面上进行最佳项目投资组合的分析和决策。 在项目实施方面，虽然项目最终都由第三方进行施工，但仍根据项目性质分别由电网建设公司、工程建设部（供电公司）、计经办（供电分公司）、市场营销部（供电分公司）等不同的部门进行管理，工程管理分散，工程管理规范不统一。 风险： 难以做到项目综合投资效益最大化。 可能造成项目的重复建设，浪费资源。 项目管理无统一规范，质量参差不齐。,各类项目审批和实施分散，不利于从公司层面进行最佳项目投资组合决策，亦不利于统一工程管理规范,上海电力公司没有承担应有的管理职能；而物资公司作为采购服务商，参与许多采购管理工作,物资公司现有职能,电力公司现有职能,
