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1、新产品开发流程与项目管理,授课讲师：陈和兰 MBA、PMP、CTA,2010年6月22-23日 杭州,讲师介绍,2,3,4,5,Alan.Chen ,MBA、PMP,项目管理技术杂志编委,学习型组织专业委员会评价咨询顾问,国际项目评估师,剑桥国际培训师,1,6,项目管理频道发起人,课程目标,了解新产品开发管理体系框架 熟悉新产品开发流程管理 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用,内容提示,课程背景 新产品开发流程 新产品开发项目管理应用,流程发展历史回顾,流程与项目管理,规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程,促进知识管理,FocusPM Methodology Overview,新产品给企
2、业带来了什么,更好的市场地位，更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企业带来可观的利润,产品开发在企业中的位置,产品开发在企业中的位置,产品开发和技术研发的管理区分,产品开发演变的阶段,新产品开发管理体系规划,新产品开发战略规划 路标规划管理 平台规划 技术地图 开发管理过程,产品开发管理总体框架,新产品开发平台规划,产品开发与营销活动,问题讨论,您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？ 友情提示： 组长：主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与,开发项目管理中常见问题剖析,开发项目失败原因分析 战略层原因 开发流程原因 人力资源原因 开发项目管
3、理原因 财务原因 支撑管理原因,战略层原因 没有产品规划 冒然进入陌生领域 注重产品开发，忽视平台构造,开发项目管理中常见问题,开发流程原因 产品开发缺乏规范流程的支撑 开发与市场、采购、生产脱节 同样问题多次重复 被动响应需求,开发项目管理中常见问题,人力资源原因 总觉得资源短缺 “幼稚”问题普遍 考核困难 重技术，轻市场 职位和待遇设定错误 开发过程的个人英雄 资源难以在项目间调配,开发项目管理中常见问题,开发项目管理原因 计划频繁变更 项目组不是跨部门团队 项目估计不准确，缺少历史数据 自扫门前雪现象严重，协调困难 管理人员多出身技术，不职业化 长期“救火”,开发项目管理中常见问题,财务
4、原因 追求技术而忽视成本 缺少阶段成本控制 开发团队缺少财经目标 项目的投入与产出失衡 项目预算不规范、不准确,开发项目管理中常见问题,支撑管理原因 缺少知识产权管理 术语定义不一 致 保密意识薄弱，技术外漏 每个项目自成一体，缺少技术重用 缺少预研项目的支撑 缺少知识产权方面的激励机制 文档不完善不准确,开发项目管理中常见问题,内容提示,课程背景 新产品开发流程 门径管理流程 IPD流程 新产品开发项目管理应用,一些公司的做法： 未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球） 虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不
5、一致） 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,新产品开发的组织环境,小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题） 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成） 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,决策层：公司层面，决定产品投资策略 管理层：管理产品交付 执行层：执行产品开发管理,三种跨部门团队,产品开发的多功能团队,产品开发的多功能团队,业界最佳：不
6、同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,IPMT集成产品管理团队,硬件开发 硬件市场销售 供应,软件开发 软件市场销售 采购,财务 生产 制造,角色：管理区段组合，授权投资,PDT产品开发团队,硬件开发 硬件市场销售 供应,软件开发 软件市场销售 采购,财务 生产 制造,角色：开发提供的方案，执行合同,贯穿全流程的产品开发团队角色,核心小组法,PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,产品开发的核心小组法,核心小组组长的角色及义务：,产品开发的多功能团队,一个成功的核心小组组长应有50%的关注点
7、在技能方面,业务才干 25% 软硬件开发 15% 行销技能 15% 项目管理技能 35% 团队合作 10%,核心小组素质能力要求,资格 客户洞察力 突破性思维 完成目标的驱动能力 团队领导能力 面对面沟通 团队工作 决策能力 构建组织的能力 发展潜力 个人奉献 热爱所干的行业,领导资格（占全部的25%）,知识与经验（占全部的25%） 知识 项目管理 资历证明 市场 其他 经验 领导/管理 项目管理 参与PDT 市场/销售 开发,小组的职能专家 解决问题 在设计和项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 与职能部门的桥梁 向
8、职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,核心小组成员的角色及义务：,核心小组成员的角色及义务,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,领导者,高级专家,资深专家,产品开发人员的双重晋升机制,每职级分为四等,技术任职资格分为6个级别：1级6级,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,产品开发人员的技术任职资格条件,引导者的角色定义 引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。 引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导
9、团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。,核心小组法的引导者角色,引导者是下面各个角色的混合： 教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑 啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺 治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方” 监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程 联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。,核心小组法的引导者角色,一个好的引导者需要具备四个主要的因素：,知
10、识,经验,工作行为规范,个性,核心小组法的引导者角色,第一个因素是知识 熟悉主题 公司的产品和市场 公司的产品开发 产品开发流程 了解具体的开发项目 这个项目的目的和目标 时间范围和管理期望 了解参加项目开发的人员 他们的个性风格 对参加者的影响力 他们的个人日程 引导技巧的知识,第二个因素是经验 推行技术的培训 正式培训（可能一周） 角色演示 非正式观察其它推行人员 作为推行者的实际经验 最低要求 开发项目概念阶段可观察的推行行为 计划阶段的实际推行活动 实际的要求 贯穿以前的开发项目中作为推行者的活动 愿意接收他人的反馈意见，并作改变,第三个因素是工作行为规范 范例引导 愿意工作完任务需要
11、的时间 为会议作准备 作必要的跟随者 对时间敏感 及时参加会议 按照可行的工作日程工作 认识到“开会”是有成本的，时间就是金钱 认识到延迟的成本 愿意做“杂事”,最后一个要素是个人品格。好的引导者具有一定的个性 总是能记住项目的总体目标 能够将自己的个人想法放在一边 但能利用自己的想法来引发辩论 不以个人喜恶来影响讨论 能够维持团队平衡 在平静和争吵间平衡 让团队的所有人员都参与进来 能够总结获得的关键点 能在合适的时候起草结论 认识到“没有结论”通常就是一种结论 能引申出新的思路 能更清楚的把思路重新描述出来,产品开发的多功能团队示例,产品开发的多功能团队示例,行政领导把时间花在制定战略方向
12、和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,授权： 应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发指定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两个益处：,产品开发的多功能团队授权,职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用 小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程 小组成员没有全心投入到工作中去 小组办事尽停
13、留在书面上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施,一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因,“虚假团队”的鉴别信号： 所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已； 团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上； 团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了； 团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理,“虚假团队”的鉴别信号,某公司开
14、发流程结构模型,产品开发结构化流程的特点与层次,某公司的阶段子流程,产品流程八要素,起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面,流程关键KPI： 1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,门径管理体系,门径管理体系（Stage-Gate System SGS）,研制一种系统化的流程 一种蓝图或称线路图 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场,阶段的入口和出口准则,活动输出,活动输入,阶段的工作内容,入口,准则 批准,测量，监督 财务，质量 等,出口,准则 评审,通过活动创建的工作产品 （集合）,来自以前活动的工作产品 （集合）,输入,输出,
15、生命周期 阶段,定义创作制品所执行的工作内容,当制品完成时定义它的状态,为了监控任务定义收集的测量数据,定义阶段产生的制品,定义过程所需要的输入（集合）,定义阶段进入的输入制品的状态,工程 质量 管理 财务,工程 质量 管理 财务,人员角色，工具，方法 ，流程,里程碑,“过门”管理,入口控制点,人策决,决策标准,决策流程,入口控制点（续）,集成产品开发 （Integrated Product Development,IPD）,新产品开发是一项投资决策 基于市场的开发 并行工程是缩短TTM的重要手段 高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流程是一项系统工程 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡,IPD集成产品开发流程介绍,IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导 跨部门团队 结构化流程 客户需求分析 优化投资组合 项目管理 异步开发模式 衡量标准 IT应用,IPD集成产品开发流程介绍,IPD流程介绍,IPD流程示例,IPD流程介绍（续）,决策点,确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力 确保PDT得到使项目成功所必需的资源 批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策,业务决策
