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1、管理制度体系设计与制度建设建议报告北冰洋投资集团有限公司-行政管理中心,目 录,第一部分、企业管理制度概述 第二部分、制度建设工作中常见问题 第三部分、制度建设工作建议 第四部分、集团制度建设构思及推进,现代企业管理制度建设的意义,第一部分：企业管理制度概述,为了确保企业的长远发展，公司制定了明确的发展战略,公司的战略组合 (明确企业战略思路),多元化产业战略 以金融、地产为业务核心，进一步巩固和发展能源、商贸流通、现代农业以及高科技产业战略领域，努力加快向现代化、国际化、多元化产业集团的迈进步伐。,高价值品牌战略 始终坚持以“责任为重，诚信为本，稳健经营， 科学管理”为品牌理念，努力将企业打
2、造成为 一流国家化、现代化投资企业集团的品牌愿景。,科技创新与人才战略 建立科技投入回报制度，实施技术创新战略，提高科技贡献率。始终坚持“以人为本”，加快人才培养和智力引进，尽快建立起一支高素质的科技创新队伍。,但企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑,成功的战略 成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径,有效的运营 建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转,高效的组织 建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求,科学有效企业制度体系是确实企业战略目标实现的根本保证,制度建设是企业管理的基础性工作，成功的企业背后一定有规范性与创
3、新性的企业管理制度在规范性的实施,规范性的管理制度编制或创新（新的企业管理制度编制过程实际就是一种创新的过程）以及规范性管理制度实施的效果等因素较其他企业成功 在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能,成功的企业在制度建设方面的共同特点,管理水平,企业管理,管理者,管理制度和管理体系,管理制度和管理体系能有效避免企业因人员的升迁、调动或轮换出现“管理回潮” ，避免每个人在低水平位置做效益低下的重复工作,公司大力实施战略制胜，将建立和完善高效的业务流程和制度体系做为工作重点之一,管理目标：责权明晰、制度约束、分
4、级决策、有效制衡 管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化、奖惩及时化 组织保障：成立公司领导牵头，行政、人力、内控、财务等部门参加的规范管理工 作领导小组 工作重点： 第一，制定集团制度体系纲要，组织学习探讨，确定后予按照工作规划，分步贯彻落实； 第二，以价值管理为核心，整合业务流程，明确集团和分子公司制度体系中的责权利和工作程序； 第三，注重制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化； 第四，加大管理者培训力度，优化管理者结构，提高管理者素质，以适应集团规范化高效的管理模式； 第五，对集团总部进行全面的规范化工作整顿，以先“脑部神经”系统规范高效的工作体制，逐步对下属机构
5、示范性指导和要求。（工作步骤详见附件）,规范化管理涉及企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“职业化管理”的转变,战略规划,管理体制,领导体制,组织机构,业务流程,规章制度,人才调配,规 范 化 管 理,解决企业发展方向、管理方针、管理目标方面的问题,管理体制、领导体制、组织机构的规范化主要解决的是集权与分权的问题,各种规章制度和业务流程的规范化是解决人治与法治的问题,人员配置的规范化是解决职业选手和业余选手的问题,通过规范化管理，建立责、权、利对等为基础的管理体系，最终实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“职业化管理”的转变,具体来讲，管理规范
6、化要解决以下几个方面的问题,问题一：每个人应该干什么？ 问题二：应怎样去干？ 问题三：怎样能干好？ 问题四：怎样算干好？ 问题五：干好干不好又怎么样？,目标 组织执行 控制 考核 奖惩,制度体系下的最终工作要实现组织系统的高速运转,企业是在“规范化的重复-重复中寻求突破-突破后及时地规范”模式中不断循环，从而实现企业的持续发展,立足于现有制度对大量“同类型事件”进行规范化的重复,在不断重复中寻求渐进式的突破和变革,变革后及时地形成新的重复规范,第二部分：企业制度建设“通病”及集团实际情况,在制度建设工作中常见问题,从制度建设的整体情况来看，虽然制度的数量很多，但整个制度体系还不够完善，不够系统
7、，不够规范,存在一 些“盲点”和 “死区”，例如在业务运行支撑，经营计划执行保证等方面均缺乏相应的管理制度。 制度使用针对性不强，缺少对不同经营体的适应性和实用性。(要构建自身经营模式下的保障型制度，不能套用或借用形式上的制度) 制度体系健全，缺少必要的程序文件和支持性文件（如作业指导书、岗位操作手册等）。( 没有分类别) 制度的系统性不够，一些制度的建立其纵向的深度和横向的广度不够。（如用通知代替制度）,制度体系覆盖面及适用性,一般规定原则性强，具体规定不实不细，可执行性差，缺乏实际指导意义。一些制度的制定突出了问题的主要方面，但在解决问题的具体规定和措施上不够全面，操作过程中随意性大。 制
8、度之间的配套性差，关联度不够，接口不清晰，甚至存在相互抵触。 大多制度缺乏明确的权责划分及度量考核指标，检查考核措施手段不完善。,制度体系的内容,制度的形成不系统，繁多杂乱，政出多门，制度的适应性较差，缺乏统一的管理,制度的形成,制度的推行及执行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,问题分析： 繁多杂乱：制度多而分散，发现一个问题解决一个问题就出台一个制度，不成体系； 政出多门：各部门各自制定自己职能范围内的制度，制度之间的衔接和匹配性较差，容易存在彼此矛盾的地方； 制度适应：下级单位多以集团制度手册为本单位的执行标准，缺乏结合自身经营状况下的制度的匹配性和适应性。 形式多样：制度的版
9、本控制和发布缺乏统一管理，同一个制度有时以公司的名义下发，有时以部室的名义下发； 严密性差：有的制度订得太宽泛，出现漏洞，就不断以“补充通知”的形式来应付。,制度的推行缺乏宣贯，在执行过程中形多实少，随意性大，往往出现“两张皮”现象,问题分析： 执行责任人：制度制定时没有明确的执行主体，或执行主体工作职责不清。 缺乏宣贯：制度出台后虽然有通知，但缺乏必要的宣贯, “躺在抽屉睡大觉”。 形多实少：一些制度在执行过程中形多实少，流于形式，虽然严格的按制度所规定的程序进行，但却少于真正按制度规定的实质内容执行，制度难以发挥其应有的激励和约束力。 有章不循：制度执行随意性大，侥幸主义较强，有时管理者不
10、能以身作则，凭主观意志办事，经常带头打破制度的严肃性，长官意志仍然存在，形成有章不循，制度成为“摆设”。 执章不严：在有人触犯制度规定时，管理者往往息事宁人，怕得罪人，得过且过。,制度的执行缺乏强有力的监督检查机制,制度的形成,制度的推行及执行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,问题分析： 反馈与评估不足：对制度执行过程中存在的问题，没有建立起反馈机制，同时缺乏客观的评估方法和标准，对制度的执行情况很少有评估。 缺乏监督措施：制度在执行过程中没有约束和监督机制，缺乏必要的一整套的执行、监督、改进办法，没有依靠制度来保障制度的执行，而是体现出人治，领导的干预和不坚决就可能使制度发生改变
11、。 检查考核不力：对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。没有将制度执行落地纳入考核当中。,制度没有得到及时的更新和完善,制度的形成,制度的推行及执行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,问题分析： 更新慢：有些制度往往“几年一贯制”，不能根据公司的发展及时修改并下发执行。例如，在公司的组织机构调整后，许多制度应该及时修订，以适应和保证新的组织。 推出滞后：当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期”。 完善不及时：对于制度明显存在的问题或制度间存有彼此矛盾的地方，没有及时修改，令执行者无所适从，有的制度“试行”了好几年，仍没有“转正”。 制度
12、归档不完善：制度的归档程序没有责任主体，存在散乱的状态，没有对制度体系归类。,制度建设工作建议,1、现行管控模式下集团管理制度建设工作规范要求 2、集团应建立制度保障体系规范运营的机制,第三部分：,集团 管控 模式,集团“法治”建设的核心要先解决集团对下级单位的管控模式（后期研究确定的核心）,说明： 集团管控模式决定了分子公司制度建设工作的审核流程,运营管控型：上有头脑，下有手脚 财务管控型：有头脑，没有手脚 战略管控型：上有头脑，下也有头脑,北冰洋集团制度体系设想,公司发展战略 现状 业务流程 公司文化 未来管理团队,组织结构设计,公司治理结构 组织结构图（职能、层次） 部门职能划分 各部门
13、职能说明书,出发点,基干,各个岗位职责描述 各个岗位操作程序 业务规范,职能部门横向管理制度体系 基于结构和战略的纵向制度体系,树叶,树枝,集团公司制度建设递进程序,20,“人治”管理 领导的习惯作为大家遵守的规范 不是完全没有制度，但主要是靠经验与习惯发挥管理作用 一般出现并适应于企业初创阶段,“法治”管理 规范管理 系统性的管理 经验的制度化 预见性的管理 经验管理只在“制度空缺”的地方起作用,“无为而治”的管理 任然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用 制度管理的升华，遵守制度已经成为员工的习惯行为 制度成为一种意识，一种载体与表达方式 组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也
14、成为一种基本的企业文化,现行管控下集团制度管理组织结构（建议）,制 度 委 员 会,集团成立制度委员会，董事长任组长，行政部负责人任副组长，人力资源部及工会任组员，全面维护规范集团管控模式下的制度体系建设、完善与评估。,制 度 执 行 体 系,制度委员会组织下设立执行监督组，全面负责集团管控下的现行或新建制度后的执行监督工作，并对执行监督情况作出分析以供委员会参考。,制度委员会组织下设立完善修订组，全面负责集团管控下的现行或新建制度执行后的完善和维护工作。会同执行监督组共同对“立制环境”和“运行环境”进行客观分析。,制 度 完 善 体 系,现行管控下集团制度管理组织各单元 工作说明及规范要求（
15、建议）,集团现行状况下的管控思路,基于集团整体发展现状，根据下属企业情况，管控思路应该分为三个不同阶段： 1、孕育期：针对新的下属企业，新的管理团队，新的运营模式，集团应该全程予以管控，控制经营风险作为集团管控的核心工作之一。（集权） 2、辅导期：针对有一定经营基础的下属企业，并拥有比较成熟的管理团队，团队核心成员能够具备一个经营者的素质和资格是，集团更多的是在经营管理和战略思路上予以辅导，在经营的过程中适度放权，发挥其经营者管理水平。（适度放权） 3、成熟期(成长期)：针对拥有成熟的运营模式，拥有符合经营需要的完善团队，且经营负责人具备职业素养和经营能力的，集团更多的是在经营战略上寻求共识，
16、然后调配和平衡资源。(放权) 对公司现有企业进行调研考察，确定对应的管理模式。公司运营成熟度+管理团队素质质量,集团现行管控模式下对分子公司制度建设要求,1、以集团对应版块制度作为所属单位建设制度的依据，不建议将集团制度直接作为分子公司的执行制度； 2、各分子公司制度建设务必以围绕自身经营为核心，建立健全适应自身经营所需的各项管理制度； 3、分子公司在制度建设工作中应有行政管理部作为制度建设的主体部门，其它部门作为制度建设的辅助部门； 4、各分子公司在制度建设流程中，必须遵循“立制程序”，一定要科学民主，不能大包大揽有本位主义思想及行为； 5、由于分子公司前期内管力量还不够充分的情况下，可以多请示集团行政部门在制度建设工作中给予一定制定建议； 6、各分子公司制度建设工作宗旨不能与集团制度建设工作思路有违背，应该在集团总的制度建设体系下有效工作，不得与集团对应制度想冲突； 7、各分子公司在新制度执行前，务必报集团公司制度委员会签署备案后实施。,
