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1、寻找库存控制的开关库存的形成就如同水池里的水，只有同时控制住进与出的开关，才可能保持池子中的水(库存)达到理想的水平。如果我们能够从需求与供应链的管理流程中找出相关的开关，是否可以把企业各个库位的库存控制在合理的水平上呢? /2/view-548358.htm根据SCOR(Supply China Operations Referencemodel，供应链运作参考模型)的流程，我们首先要明确企业的需求与供应链管理流程，我们把流程分为以下几部分：第一层为框架层，包括销售与售后管理两个流程。在此，售后管理流程不是指售后维修等服务，而是从库存的角度进行的理解；第二层为计划层，主要包括产能计划、物料计
2、划、生产计划与交货计划等；第三层为执行层，主要是指生产的执行、采购的执行，以及仓储、运输、海关等物流的执行；第四层我们定义为善后处理层，主要包含两个退货(RMARTV)流程。以及伴随着整个需求与供应链管理过程的设计变更流程(EC，Engineering Change)，如新产品的导入NPI，NewProduct Introduction)、老产品的生命周期结束EOL，End of Life)，另外还包括常规意义上的设计改变，如零部件的替换等。下面从各个具体流程中找出与库存控制有关的开关流程的关键控制点。销售流程控制点：预测数据的准确性、供需双方对库存问题的“游戏规则”谈到销售，首先会想到客户，
3、由此引出订单、预测。按照MRP的逻辑，客户的订单或者预测最终要变成MPS(Master Production Schedule)，或者直接以独立需求的形式录入到MRP，目的是进行MRP展开，从而产生物料采购计划和生产计划；而一旦采购计划、生产计划产生了，库存也就可能会随之产生。因此，订单与预测是MRP的触发器。由此可以很容易地联想到，预测数据的准确性就是销售流程库存控制的关键点，因为它直接影响了未来库存的形成。假设预测是100准确的，例如，预测未来某星期的需求是1000件，结果实际发生了1000件的出货，那么从理论上来讲就可以做到所谓的“零库存”，即企业预测了多少，就生产、采购了多少，而实际发
4、货正好是预测的数量，那么库存至少在期末做到“零”；反之，如果预测了1000件，结果最终客户只提走了800件，那就说明预测的准确性只有80，结果是可能至少产生20的额外库存。另外，由客户的订单可以联想到一个责任问题。如，客户在1月18日下了1000件的订单，计划2月10日交货，可到2月9日客户突然说这批货不要了，或者推迟到3月某日交货。遇到这样的情况应该怎么办?有人可能说，客户的要求最终只能答应。但我们面临的问题是，供应商是否也能这样接受我们的要求呢如果供应商接受，那是最理想的，我们的库存也基本可以做到“零”，库存就很容易控制了。而现实的情况是，客户的订单或者预测随时会发生改变，为了控制库存，我
5、们理论上也要求供应商能够跟上“形势的变化”。这样就引出了协议责任问题：客户在什么时间内可以取消交货或者推后交货如果晚于这个时间，客户应该承担什么责任?反之，我们与供应商之间也存在同样的道理。这样就约束了供需双方的责任，规定了供需双方对库存问题的“游戏规则”。这也是销售流程中的一个控制点，尽管这很难量化。售后服务流程控制点：避免供应链的放大效应在进行SCOR分析时，我们明确了企业的交货实际上是在把自己的成品库存转移到客户那里，即企业的库存并没有最终被消费者购买；而客户对你的产品进行采购是基于他的库存情况而下单，或者给你相应的预测。由此可以想到，客户的库存可能会影响到其对我们的订货情况，从而影响到
6、我们的生产、采购、库存，进而波及到我们供应商的生产与采购。因此会涉及到以下几个问题：我们是否需要监控客户的库存情况?我们如何处理客户的订单或预测?客户付了货款，我们就一定要发货给他吗?这使我们想到了供应链管理上的一个可怕的问题：牛鞭效应(Bullwhip Effect)。一个摘自中国经营报的故事：给了钱也不发货明基逼着经销商调整库存，或许能够部分地解释这个问题。故事概要是：广东有一家代理商给明基汇来1000万元货款，让明基发货，但被明基拒绝了。代理商感到很奇怪。明基的答复是：你的渠道成本太高，渠道库存管理的不好，有很多积压产品，存在很大的风险。后来明基要求他们改善库存管理，并要求其将库存控制在
7、两到三周之内。为什么明基要“逼”经销商调整库存?为什么给了钱也不发货?道理很简单，怕客户(代理商)的库存把自己拖垮，而实质上是在考虑供应链的放大效应。著名的“啤酒游戏”讲的就是供应链的放大效应。这是上世纪60年代美国麻省理工学院的一名教授发明的一个游戏。 在此我们模拟这个“啤酒游戏”。假设共有4家终端零售商，有两家批发商对这4家零售商分别对应供货，这两家批发商直接从啤酒厂商处订货，如图2所示；假设4家零售商的需求在6-8周的时间内各自出现了大约30-80的波动。模拟的结果是惊人的：厂商的生产计划出现了最高达500的波动，由此导致的成品库存大约需要消耗1820周的时间，此后生产才可以恢复正常。计
8、划层中的产能计划流程控制点：产能与需求的平衡提到产能计划，我们首先想到了产能约束的问题。一个企业的产能在一定时期内是相对稳定的，而需求则可能是忽大忽小，变化多端。也就是说，需求可能在一定时期大于产能，有时又会小于产能，如图5所示。相应地会存在一系列问题：要不要对未来大于产能的那部分需求进行提前生产；如果需要提前生产，在什么时间开始生产，提前生产多少。其中涉及到的库存问题是：要提前生产出多少成品、半成品作为未来的缓冲库存(Buffer Stock)；对于可得性比较差或者价格变化敏感的所谓战略物料，应该建立多少战略库存；提前生产会对整个库存体系产生什么影响。物料计划流程控制点：库存配套率对于物料计
9、划这个流程中的关键控制点，有人说计划的准确性，也有人说是计划的权威性，等等。问题的关键是，怎么去衡量所谓的计划准确性与权威性?经验告诉我们，这只是一种一厢情愿的考虑。在实际工作中经常会出现这种现象：生产急需的物料有时匮乏，而不需要的物料却在仓库里随处可见。为什么会这样?实际上这是库存配套率(FKR，Full KitsRate)的问题，这个问题的解决在很大程度上取决于企业的物料计划水平。反之，我们可以用库存配套率这个工具来衡量物料计 划流程的执行水平。这是一个很重要的库存控制概念，后面还会不断地提到。生产计划流程控制点：内部及时达成率这里的生产计划是指PS(ProductionSchedule)
10、。作为生产计划员，他们最关心的是自己下达的生产计划是否被有效地执行，即内部的及时交货率。这个问题最终会影响到能否给客户及时发货，而这与成品、半成品缓；中库存的建立又是密切相关的。所以，生产过程中的内部及时达成率就成为生产计划流程的控制重点。交货与发票流程控制点：成品的交货频率、发票的开立企业在产品交付的过程中，产品是一批全部交货还是分批交货，对于与之相关的成品、半成品库存的生产、原材料的采购的影响是不一样的。因此，交货流程的关键控制点是成品的交货频率。至于发票的开立，是分批开发票还是一次性开发票，也会影响企业的应收款，进而会影响到库存。采购执行流程 控制点：供应商及时交货和交货灵活度首先需要声
11、明的是，这里讲的采购是指“Procu rement”，即工厂下单采购，而不是“Sourcing”。这是两种不同性质的采购，Procurement谈判的重点是Delivery(交货)，而Souring谈判的重点是T&C(价格、付款条件等)。关于采购的执行，企业最关心的是供应商能否按照采购订单(PO，Purchase Order)要求的数量与日期及时交货，这会直接影响到企业的原材料库存，乃至生产的执行、威品与半成品的库存等系列问题。另一个问题是，由于客户的订单与预测是时刻变化的，企业也希望供应商能够跟得上“形势”的变化，可能会取消供应商的交货，或者要求提前、推后交货。这在MRP中称为Resched
12、uling，即重新计划。问题的关键点在于，供应商可以满足我们到什么程度?这就是供应商交货灵活度的问题，也是影响库存的关键问题。生产的执行流程控制点：WIP库存比例从库存控制的角度看，生产在制量(WIP，Workin Process)的大小是个问题，在制量过大，必然会影响到对原材料的需求，也会影响成品、半成品缓；中库存的持有量。所以，WIP库存比例的大小就成为生产执行流程控制的重点。仓储物流流程控制点：库存数据的准确性、物流服务商交货准确性这个流程中有两个控制点。一个控制点是库存数据的准确性(IDA，Inventory Data Accu racy)。企业必须精确地掌握自己的库存，否则怎么能控制库存呢?这也是ERP是否可以成功运行的关键。另一个控制点是运输问题。不同的物流服务商其运输交货准确性和运输周期都是不同的，这会直接影响到企业在途库存(管道库存)的大小以及需要设置多少安全库存。善后处理层中的两个退货流程控制点：有计划的退货作为退货流程，无论是客户给你退货(RMA)或者你给供应商退货(RTV)，都必须是有计划的。以上对需求与供应链管理的关键流程进行了分解，并从中找出了影响库存的控制点。从下一讲开始将对各个控制点进行量化、定义，并通过相关案例、模型，进行分析研究。(未完待续)(下期预告：库存控制与仓储的关系)
