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1、课程名称财务管理案例课程案例设计题 目美孚石油战略中心型财务组织案例分析学 院会计学院专 业财务管理班 级2010级2班小组成员陈静姝 张 婷 张程程指导教师顾 飞职 称讲 师年月日重庆工商大学财务管理案例课程案例设计团队整体水平量化评分表项目分值优秀(100x90)良好(90x80)中等(80x70)及格(70x60)不及格(x60)评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，按时完成进度任务，工作作风严谨 学习态度比较认真，能够把握进度，工作作风良好 学习态度较好，进度把握一般学习态度一般，偶尔跟不上进度学习马虎，纪律涣散，不能跟不上进度案例资料收集整理20资料收
2、集非常丰富，来源准确可靠，归纳整理和使用效果很好资料收集充分，来源可靠，归纳整理和使用效果较好资料收集能满足工作需要，来源有据，整理和使用效果一般资料收集基本满足工作需要，整理和使用效果达到基本要求资料收集偏少，整理和使用未能达到基本要求案例撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规
3、范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求案例分析论证能力30论点鲜明，论据确凿，表现出对案例所反映的实际问题有很强的分析能力和概括能力，案例分析材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对案例所反映的实际问题有较强的分析能力和概括能力，分析材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有误，分析不清或主要材料不能说明观点案例选题创新10选题很新，视角或见解独到，有一定实际参考价值选题较新，视角或见解比较新颖，实际参考价值尚可
4、选题一般，见解有一定改进选题尚可，有一定见解选题及观点陈旧小组案例设计量化评分： （ ）任课教师签名： 年 月 日重庆工商大学财务管理案例课程案例设计学生期末考核成绩评定表姓 名学 号承担任务及主要贡献陈静姝2010052226个人工作量及质量分期末成绩70%+ 30%+ 5%=本人签名姓 名学 号承担任务及主要贡献张 婷2010052222个人工作量及质量分期末成绩70%+ 30%=本人签名姓 名学 号承担任务及主要贡献张程程2010052236个人工作量及质量分期末成绩70%+ 30%=本人签名任课教师评阅意见：任课教师(签字)： 年 月 日备注：课程案例设计小组各成员的分数即为团队案例设
5、计评分（依据为课程案例设计的整体质量评价）70%+个人工作量及质量分（依据为任务清单及其对应部分的工作量、难度及其质量水平）30%；组长的期末考核分数应在课程案例设计量化评分的基础上增加5%，但上限超过100分的以100分记录期末考核成绩。一、背景知识（一）战略中心型组织（The Strategy Focused Organization）1、战略导向相关文献综述中国大百科全书军事卷对战略做了如下解释：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为打成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着社会的发展，“战略”一词被广泛引申用于经济、科学、教育等领域，泛指
6、一切重大的、全局性的决定事物成败的谋划。哈佛大学迈克尔波特认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到他们而寻求的途径的结合物。韩德昌认为，企业战略就是将企业的主要目的、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体谋划或规划。项保华认为，企业战略指的是企业如何运行的指导思想。张红文（2008）认为，所谓战略导向，是指集团总部及其下属企业的一切行动都必须在公司的战略的指导下进行，换言之就是全集团的一切经营活动都必须和集团的发展战略保持一致。2、战略理论的产生和发展现代战略理论研究，兴起于20世纪5060年代，正值制造业繁荣之际，难免带着制造业的烙印。最早的战略理论如计划学派、设计学派、波特的定位学派
7、，重点在于定义战略的边界，而不是战略的形成过程。此后，对战略的研究角度更加丰富，从企业级、认识论、学习论、权利论、文化论、环境论多个角度解读战略。但总的说来，这些理论研究并未对战略制定与战略执行的协调提供综合方案。在20世纪末期，钱德勒、明茨伯格和米勒等人综合前人成果，形成了较为综合和更加成熟的战略结构学派。他们重视战略的制定和执行的统一，并明确指出战略实际是一项系统变革。结构学派将战略分成多个组成部分，如战略内涵、战略制定、组织结构和组织流程；强调在周密分析的基础上，根据企业的发展阶段和发展周期，制定适合企业发展阶段的战略，并通过组织和流程的变革来实现战略目标。20世纪90年代，是战略执行的
8、理论突破期。罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿博士为战略执行系统的改革提供了系统性的解决方案。1992年，罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿在哈佛商业评论发表了平衡记分卡（BSC）业绩衡量与驱动的新方法。这是一套企业业绩评价体系，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从以下四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。13、战略中心型
9、组织相关文献综述钟胥易、刘运国（2011）认为战略中心型财务组织是结合现代财务组织的变革趋势，在平衡记分卡相关理论的基础上，提出的一种新型的财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和平衡记分卡构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的实施。罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿（2003）认为战略中心型组织是一个新的资深管理队伍使用平衡记分卡将所有的组织资源集中于新战略，记分卡让这些成功的组织建立了一个新的管理系统一个用来管理战略的系统。4、战略中心型组织的原则（1）把战略转化为操作
10、指令。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有部门及员工创造了统一的、可以理解的参考点。（2）改变组织以适应战略。经营单位和共享的服务单位通过其记分卡上的战略主体为中心的特色组织。（3）使战略成为每个人的日常工作。记分卡报酬系统引发了员工对战略所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡衡量体系的知识和相关信息的需求，而没有引起许多人所担心的混乱。因为每个人都理解战略并得到鼓励去实施它，战略真正变成了每个人的日常工作。（4）使战略成为一个连续的过程。在战略管理的实施过程中，会出现以下三个主题：组织开始将战略和预算过程联系起来。战略性创新需要两种预算：战略预算和运营预算。引入一个简单的管理
11、会议来分析战略。学习和适应战略的流程。（5）动员高级领导层来促进变革。前四个原则主要集中阐述平衡记分卡在工具、框架和支持流程等方面的作用。对于公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具，因此最后一步，也就是第五个原则，经过一段时间，一个新的管理系统产生了一个将新的文化价值和新的架构融入管理系统的战略管理系统。2（二）财务共享服务中心1、财务共享服务中心概述财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用
12、，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（Financial Shared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。2、财务共享服务中心优势与普通的企业财务管理模式不同，财务共享中心的优势在于其规模效应下的成本降
13、低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为以下几个方面：（1）运作成本降低。通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。（2）财务管理水平与效率提高。（3）企业整合能力与核心竞争力提高。（4）向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International）每年约8%9%的收入来自向外界提供服务。3、财务共享服务中心技术支撑需求财务共享服务中心模式虽然具有许多优势
14、，但这种模式并不适合所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。（1）信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。（2）管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。（3）财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战
