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1、青岛啤酒销售管理模式和运营模式 周善富 2013年10月,青岛啤酒销售管理模式和运营模式,青岛啤酒公司简介 青岛啤酒组织架构 青岛啤酒的销售运作模式 青岛啤酒的关键经营指标 青岛啤酒微观运营体系 青岛啤酒绩效管理 青岛啤酒业务工作要求及流程,一. 青岛啤酒公司简介,青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值805.85亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是
2、中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 截至到2012年底，青岛啤酒在全国20个省市地区拥有59家啤酒生产厂。2012年公司共完成啤酒销量790万千升，同比增长 10.48%；公司全年实现营业收入 257.82 亿元，同比增长11.33%；实现归属于上市公司股东的净利润 17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月销量均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。 青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、香港、澳门等80多个国家和地区。全
3、球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒生产商。 青岛啤酒下设九大事业部，目前截止2012年底，在职员工40429人，其中销售人员12889人。,青岛啤酒全国生产基地,10,10,10,以山东大区为例：其组织架构,二. 青岛啤酒组织架构,青岛办事处,温泉、黄岛、即墨、胶州、胶南、莱西、莱阳、平度,潍坊办事处,昌邑、昌乐、寿光、青州、安丘、高密、诸城、寒亭、临朐,淄博办事处,临淄、周村、淄川、桓台、邹平、博山,济宁办事处,兖州、金乡、梁山、汶上、邹城、嘉祥,聊城办事处,临清、茌平、莘县、阳谷、高唐,菏泽北办事处,巨野、郓城、鄄城、东明,滨州办事处,博兴、惠
4、民、无棣、沾化、阳信,菏泽南办事处,曹县、单县、定陶、成武,二. 青岛啤酒组织架构,山东大区二级办事处设置,沂南办事处,沂水、莒南、平邑、费县,德州办事处,乐陵、齐河、陵县、临邑、武城、平原,日照办事处,莒县、五莲、岚山,枣庄办事处,薛城、台儿庄、峄城,临沂办事处,苍山,威海办事处,乳山、文登、荣成,烟台办事处,福山、牟平、海阳,招远办事处,龙口、栖霞、蓬莱,济南办事处,章丘,滕州办事处,微山、山亭,组织架构：一级办事处20个，二级办事处83个。 人员结构：总人数1256，其中： 大区总监1人，大区副总监1人（总助兼任），办事处经理20人（含一名总助），副经理1人，经理助理16人，业务主管10
5、5人，管理部主管7人，市场部主管5人，运营部主管2人，常规渠道定格业代821人，KA业代35人，夜场业代13人，市场督导75人，办事处文员117人，储备业代37人。,山东大区二级办事处设置,二. 青岛啤酒组织架构,东营办事处,广饶、利津、河口,泰安办事处,泰西、新泰、莱芜,二. 青岛啤酒组织架构,办事处经理：打造管理团队、制定市场策略、推动业务流程建设与完善、推进运营计划、月度总结回顾。 办事处管理团队：（管理部、市场部、业务部）主管团队。 办事处管理部制定业务流程、汇总分析市场数据、负责月度运营。 办事处市场部追溯办事处推进事项、确保办事处所有数据、事项、活动真实。 办事处业务部落地业务流程
6、、执行市场策略、管理两支队伍,三. 青岛啤酒的销售运作模式,办事处运作模式,客户经理,客户主管,大客户,一星级以下 客户,以下为大客户外聘业务,文员,市场主管,区域经理,区域副经理,高级业代,区域,销售代表,区域主管,文员,高级业代,区域,区域主管,零售终端,批发商,经销商,区域,销售代表,区域主管,经销商自身的品牌业务团队,大客户运作模式,市场代表,文员,市场代表,推广组,餐饮组,促销小姐,商超组,高代,高代,批发组,高代,铺市组,业代,大客户业务团队,零售终端,批发商,三.青岛啤酒销售运作模式,办事处运作模式 定 义：指在青岛啤酒营销管理系统中，分公司以办事处为单位，通过微观运营系统，加强
7、品牌认知，来提升青岛啤酒在终端的指名购买率，以支撑公司业务成长的商业模式。 作 用：便于整体业务队伍的管理和监督，提高对终端的掌控度，以提升青岛啤酒的整体服务和销售。 优 势：业务人员由区域经理统一、规范管理，对公司政策的执行力强 办事处推广微观运营成效显著，能有效掌控终端 费用由办事处控制，客户管控能力更强。,三.青岛啤酒销售运作模式,大客户运作模式 定 义：大客户商业模式是指在青岛啤酒营销管理系统中，通过选择、培养客户，提升其营销能力，使其成长为一个特定区域内的大客户（相对大区域的专业化营销公司），支撑公司业务成长的商业模式 作 用：充分发挥其灵活、快速、低成本的运作优势，并结合客户的资源
8、优势，在区域中承担渠道、终端客户及消费者的推动和拉动工作。 优 势：1、资金、网络、人力、物力、社会关系等当地资源优 势，可快速切入当地市场； 2、客户管理业务队伍的管理中间环节少，效率较高， 沟通成本低，费用成本低； 3、市场反应速度快，市场操作和管理方式可以更灵活； 4、可以利用其他产品资源形成细致、完善的销售网络。,三. 青岛啤酒产品运作模式分析,销售链,消费者,高档酒驱动消费者；中档酒驱动终端；低档酒驱动渠道。,城市,档次,销售区域,销售策略,客户被动增长,独家型模式,混合型模式,密集型模式,大客户微观运营模式,多客户,网络整合,合适优质客户,公司团队,组织嫁接,公司客户经理客户团队,
9、批发部,管理输入,专业营销公司,客户代垫 公司投入,资源配置,按比例下放 客户主动投入,规划激励,客户增长可控,三.青岛啤酒渠道运作模式,发展路径,特征,特征,分工协作,密集型模式,渠道运作： 选取多家小客户，按定格划分，直供终端 渠道扁平化模式,分工协作： 以厂家运作为主 客户主要承担物流和资金职能,三.青岛啤酒渠道运作模式,混合型模式,渠道运作： 根据客户能力或按区域全品、或按产品划分 客户通过二批分销，也直供终端,分工协作： 客户开始组建业务团队，承担部分厂家的职能（如终端开发、二批订单）,分工协作,三.青岛啤酒渠道运作模式,独家型模式,渠道运作： 根据客户区域内全品项或按产品独家销售
10、按定格或产品划分二批 以批发分销为主，也直供大的影响力终端,分工协作： 客户有管理系统和业务人员，承担全部销售和物流职能 厂家承担市场规划和品牌宣传推广职能,分工协作,三.青岛啤酒渠道运作模式,分销商,市区,县城,乡镇,终端,终端,终端,分销商,分销商,实力较强的分销商运作整个县城,在县城，可找个终端运作能力强的分销（重点二批）运作，不能送二批。 乡镇由县城的渠道运作能力强的分销运作（是否送二批视实际情况定）,在乡镇另找终端运作能力强的分销运作,根据每个客户状况，在部分区域选择分销商操作。 梳理分销渠道的价格体系，同时逐步提高直销比重。,方式一：,方式三：,方式二：,普通二批,终端,终端,普通
11、二批,分销商,普通二批,经销商,独家型模式下的分销模式,三.青岛啤酒渠道运作模式选择,在不同的市场，根据客户能力的不同，选择不同的渠道模式 随着市场的发展，二至三年后，渠道模式要做相应调整和提升,四.青岛啤酒的关键经营指标,总体销量 总体收入 市场费用 公司利润 以山东大区2008年度上半年度关键经营指标分析为例说明（各销售公司和办事处指标考核以此为例）,同期收入、市场费用、利润数据不包括山水、汇泉等子品牌数据，与销量不可比； 总量、预算进度。,青岛啤酒山东大区关键经营指标,1、上半年度总体经营指标,主要经营指标,概念： 微观运营体系是指借助区域（工作站）平台，通过对基层业务团队进行严格有效的
12、定格、目标、行为、追溯和绩效管理，不断强化青岛啤酒业务团队的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。 意义：1、提升业务队伍工作效能； 2、提升终端掌控能力，提高终端占有率； 3、提升价值链各环节利润率； 4、使我们在竞争中处于有利的态势； 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力。,五.青岛啤酒微观运营体系,销售运营体系的理解,战略牵引 运营闭环 文化支撑,发动机 （市场开发计划）,轮胎等零部件 （微观运营体系）,赛道路面 （文化）,模型运行原理（以月度为运行时间单元） 办事处经理负责制，以绩效为导向，以提升终端占有率为核心，通过经理与业代对工作目标按时
13、间分定格协同分解；通过运行月、周、日计划机制平台，保证各级考核关系有效运行及目标一致性。 通过运行月、周、日会务机制平台，建立基于目标达成的PDCA管理循环。 通过专员与文员工作平台，确保对业代进行严格有效的定格、时间、行为、目标、绩效与追溯管理，不断强化业代执行力和对终端掌控能力。 通过各级管理人员对办事处巡回现场审核，推进规范化管理，提升办事处一体化运营水平。,五.青岛啤酒微观运营体系 办事处微观运营体系模型 (绩效为导向),五.青岛啤酒微观运营体系（基本内容）,价值观：实现营销突破是营销人员最大的乐趣,文化：求真务实，辩证思维、守信重诺，言出法随 主动进攻，持续改进、支持为先，靠前指挥,
14、时间 管理,行为 管理,目标 管理,绩效 管理,健康的4P,强大的执行力,终端掌控,业绩提升,5W1H,PDCA,终端数 据系统,定格 管理,追溯 管理,认知,认知,五.青岛啤酒微观运营体系（微观运营系统组成 ）,目标管理 时间管理 行为管理 追溯管理 绩效管理,省区,办事处,工作站,定 格,日 线,终 端,五.青岛啤酒微观运营体系（工作站）,工作站：是微观运营系统实施的平台，是对片区（定格）业代进行管理的基本单位。工作站是以“目标管理、绩效管理、时间管理、行为管理”为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格-日线-终端管理延伸，全面开展
15、销售、推广、客服工作。,定格 指把市场按区域细分，按合理终端数量（如餐饮150家左右）划分为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位，即“定格”；代表公司在定格内独立开展销售推进工作的业务人员就称为“定格业代”。定格向下工作深度细分是路线终端。 日线 为便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义每天拜访终端所在的路段组合，每定格不超过6条的合理拜访路线，每条路线上餐饮终端数量不少于30家。 终端 终端指产品和消费者“零距离”接触的地方，是消费者最终实现购买的零售和消费场所。包括餐饮、夜场、士多、商超四种类型，每种类型又有细分。终端是业代开展工作的主要对象，要求定格业代按照对一条路线两侧所有终端交叉拜访、平行推进的原则，对路线内所有销售啤酒的终端进行盘点，并填入终端信息表，保持每日更新。,定格和日线划分标准：,一条日线至少有25家餐饮和若干士多组成，一个定格内不少于80家餐饮；,27 28 29,30 31,26,24 25,7 3 1,9,10 11,12 13 14,8 6 5 4 2,15,16,17,18,19,20,21,22,23,目标管理 时间管理 行为管理 追溯管理 绩效管理,五.青岛啤酒微观运营体系 办事处微观运营体系介绍,微观运营体系,六.青岛啤酒绩效管理,36,办 事 处 绩 效 指 标 体 系,
