{财务管理内部控制}中国五矿公司内部控制标准

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1、(内部资料注意保存)中国五矿股份有限公司内部控制标准中国五矿股份有限公司二零一三年二月2目 录第一章 总 则1第二章 内部环境5第三章 风险评估17第四章 信息与沟通20第五章 内部监督24第六章 人力资源管理27第七章 预算管理35第八章 资金活动41第九章 投资决策管理50第十章 投资实施管理55第十一章 项目管理60第十二章 采购与付款87第十三章 存货管理99第十四章 生产管理107第十五章 销售与收款112第十六章 固定资产、在建工程及无形资产管理123第十七章 税务管理131第十八章 财务报告136第十九章 信息系统总体控制144第二十章 合同管理157第二十一章 金融业务160附

2、件一：五矿股份总部内控主责部门列表229附件二：内部控制标准修改申请单231232第一章 总 则一、 目标本标准的目标旨在确立中国五矿股份有限公司（以下简称为“五矿股份”）适用的、基本的、一致的内部控制要求。这些标准是公司各职能部门、业务中心及下属各业务单位在日常管理、业务活动中应遵循的基本标准。所有五矿股份全体员工都有责任遵循内部控制标准。各级领导应带头执行、树立榜样，为遵循内部控制标准创造良好的环境。二、 内部控制标准的原则、定位以及与制度流程的关系（一） 建立内部控制标准的原则1. 合法合规性原则：满足外部监管机构有关内部控制的法律、法规等相关要求。2. 全面性原则：在内容上覆盖内部控制

3、的五要素（包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）；在实施范围上，涉及五矿股份总部、业务中心及下属业务单位，涵盖生产、经营、管理的各部门、各环节。3. 重要性原则：在全面控制的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域。4. 一致性原则：采用基本一致的内部控制标准，保证建设实施的规范性。5. 成本效益原则：控制的成本不应超过可产生的效益，以适当的成本实现有效控制，促进业务发展。6. 适应性原则：内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。7. 制衡性原则：内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，

4、同时兼顾运营效率。（二） 内部控制标准的定位内部控制标准以财政部等五部委颁布的企业内部控制基本规范及其配套指引为依据，定位为：1. 实施内部控制的“基本要求”：适用于五矿股份所有业务活动和单位。2. 反映“共性的控制目标”：不涉及业务单位对特有业务独特的控制手段。3. 重点管理“可控风险事项”：内部控制作为风险管理的重要手段，主要针对公司内部可预知和可控的风险进行管理。4. 内部控制“检查和评价”的依据：根据外部监管的需要，内部审计部门将以此为依据定期开展五矿股份整体的内部控制评价工作，各业务单位也可据此开展内部控制自我检查工作。（三） 内部控制标准与制度流程的关系内部控制标准是从风险管控的角

5、度提出控制要求，这些要求需要通过制度流程中的内部控制措施的有效设计和执行来落实。一般常见的内部控制措施包括：不相容职责分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。公司的日常生产经营和管理工作主要通过规章制度和业务流程体现。内部控制标准不是用来取代制度、流程，而是作为工具，审视是否有相应的制度设计以满足内部控制要求，以及制度是否执行到位 。公司各职能部门、业务中心和所属单位应将内部控制标准与现行的制度流程建立对应关系，梳理制度流程并保证其有效执行，以满足内部控制标准的要求。三、 内部控制标准的适用性内部控制标准从五矿股份整体出发，普遍适用于总部职能

6、部门、业务中心及所属业务单位，涵盖勘探、矿山采选、冶炼、加工制造、物流贸易、房地产建设、科技、金融等业务。由于五矿股份所属业务单位涉及多种业态，需满足的监管要求等也不尽相同，部分具有特殊适用性的内部控制标准仅适用于某一类型公司，或仅适用于某一业态。在内部控制标准的各章中，从公司类型或业态类型对该类标准的适用性进行了划分。其中，公司类型分为上市公司和非上市公司，业态类型分为贸易型公司、生产型公司、房地产型公司等。具有特殊适用性的标准，在对应的标准首句进行了标注和说明，例如：“本条标准适用于上市公司。”没有进行说明的标准则具有普遍适用性，适合所有业务单位使用。四、 特殊情况1. 在需要时，各业务中

7、心、下属业务单位可根据本单位情况，对内部控制标准整体或部分进行细化。2. 从成本效益角度出发，对特定经营单位（如小规模公司或被其他条件限制的公司），因所处发展阶段、业务模式等原因造成管理现状与内部控制标准某些章节或条款的要求不完全相符。在这类情况下，该经营单位可提出遵循不同的控制程序的解释说明，并从下列备选方案中作出选择： 通过加强监察和审计改善现行管理。 制定替代或补偿性控制措施。 接受并承担薄弱控制所固有的风险。 3. 对于上述两点，应按照中国五矿股份有限公司内部控制管理办法要求进行备案。五矿股份风险管理部将根据需要对这些特殊情况提出合理意见。五、 实施内部控制的局限性内部控制旨在就经营管

8、理的合法合规、资产安全、财务信息可靠性、提高经营效率和效果等方面，提供合理保证，良好的业务判断、内部控制文化也是内部控制的必要组成部分。内部控制的固有局限性主要体现为：1. 内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则。2. 内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通（舞弊）、玩忽职守而失效。3. 如果机构内部行使控制职责的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。4. 内部控制可能因执行人员滥用职权（越权、侵权和强权）或屈从于外部压力而失效。5. 内部控制可能因时间推移、经营环境的变化、业务性质的改变而削弱或失效。六、 内部控制标准结构内部控制标准共二十一章，包括总则、内部环境、风险

9、评估、信息与沟通、内部监督、人力资源管理、预算管理、资金活动、投资决策管理、投资实施管理、项目管理、采购与付款、存货管理、生产管理、销售与收款、固定资产/在建工程及无形资产管理、税务管理、财务报告、信息系统总体控制、金融业务、合同管理等。除总则外，每章节的基本架构为：总述、基本控制目标、内部控制标准和参考指标四个部分。1. 总述：对该章节所涉及的业务范围、控制领域和对象进行说明，并对该业务、管理流程的子流程进行了列示。2. 基本控制目标：明确了该业务范围/控制领域应实现的控制目标，包括战略目标、合规目标、财务目标、资产安全目标、经营目标等。3. 内部控制标准：内部控制标准的主体内容由总体控制和

10、具体控制两部分构成。其中： 总体控制：反映共性要求，说明在制度程序、决策授权、岗位职责分离等方面的控制要求。 具体控制：针对该章节所涉及的具体业务，描述应满足的控制要求，以及未达到标准面临的风险，每项内部控制标准均与相关的风险建立了勾稽关系。4. 参考指标：结合管理需要，列示应关注的管理指标，包括指标和计算公式，通过这些量化指标衡量日常经营过程中业务流程、控制领域的内控执行效果。七、 修订根据需要，将对内部控制标准加以修订。修订工作依照中国五矿股份有限公司内部控制管理办法执行。八、 其他1. 本内部控制标准由五矿股份风险管理部负责解释。2. 本内部控制标准自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。

11、第二章 内部环境一、总述本章所称内部环境是指公司内部的，对内部控制有直接或间接影响的要素总和。内部环境的主要工作涉及到以下六个部分：1 组织架构2 发展战略3 社会责任4 安全健康环保5 企业文化6 内部审计机构和人员关于人力资源政策的内容合并到第六章“人力资源管理”体现。二、基本控制目标（一） 组织架构1. 建立和完善组织架构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，有效防范和化解经营过程中产生的各种风险；2. 持续优化治理结构、管理体制和运行机制，促进企业实现发展战略。（二） 发展战略1. 确保公司战略目标和战略规划具备可行性和适当性，能够为企业找准市场定位

12、，赢得竞争优势；2. 确保公司战略规划得到有效执行和落实，促进公司增强核心竞争力和可持续发展能力。（三） 社会责任1. 积极履行社会责任并将其要求全面融入公司战略和日常经营，以“可持续发展报告”为主要载体，以社会责任管理体系为抓手，积极推进集团社会责任工作；2. 积极履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业，提升公司社会形象；建立健全并严格执行产品质量标准体系，在生产中实现全过程质量控制，提升职工质量意识，走质量效益型发展道路。（四） 安全健康环保1. 遵守国家关于安全生产的相关规定，最大限度地保证不发生安全事故；2. 严格遵守国家环保标准，有效利用资源，促进清洁生产，

13、减少污染物排放；3. 保障职工合法权益，构建企业和谐劳动关系，强化“以人为本”，关心爱护员工健康，预防职业病危害。（五） 企业文化1. 打造优秀的企业文化，为内部控制有效性提供有力保证；2. 加强企业文化建设，提升企业核心竞争力。（六） 内部审计机构和人员1. 加强和规范内部审计工作，保证内部审计质量；2. 充分发挥内部审计的监督、评价和服务职能。三、内部控制标准1. 组织架构组织架构是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本公司实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。控制编号内部控制标准风

14、险索引未达到标准存在的风险C-2.1.1公司应当根据国家有关法律法规的规定，制定相关制度明确董事会（或执行董事）、监事会（或执行监事）和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡： 董事会（或执行董事）对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权； 监事会（或执行监事）对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责； 经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。R-2.1.1R-2.1.2R-2.1.1治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，导致企业难以实现发展战略或经营失败。R-2

15、.1.2治理结构的建立或运行违反监管要求，导致被监管机构处罚。R-2.1.3决策和业务未经适当的授权，或出现权力交叉、冲突、越权或权力真空的现象，导致运营效率低下、决策失误、串通舞弊等。R-2.1.4在重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用方面，由于单独决策或擅自改变集体决策的意见等，导致公司利益受损。R-2.1.5未能建立适当的权责分配体系和必要的权力制衡，职责与权力不对，或实际运行的职责权限与规定的权限不符，导致公司运营效率低下或运营失控。R-2.1.6内部机构、岗位设计不科学、不健全，导致机构重叠或缺失，运营效率低下。C-2.1.2公司应按照法律法规和公司章程的要求明确董事会（执行董事）、监事会（执行监事）和经理层的产生程序，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。公司应通过培训、宣传、会议等多种方式加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员的法制观念，严格依法决策