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1、1,第10章 现代运营管理方法,2,本章主要内容,约束 理论,JIT生 产方式,供应链 管理,3,学习了本章以后，你应该能够：,理解供应链管理的基本思想 了解供应链管理的基本模式与采购管理的特点 理解JIT的基本思想 掌握看板本管理基本方法 理解约束理论的基本思想,4,1供应链管理,基于供 应链的 库存管 理,基于供 应链的 采购管 理,基于供 应链的 物流管 理,供应链 管理的 基本思 想,1,2,3,4,5,1.供应链管理的产生,20世纪80年代,2000年后,6,零售商,销售代理商,一级批发商,二级批发商,面包,面 包 产 品 销 售 物 流,面粉生产厂,小麦仓库,面包生产厂,消费者,面
2、粉物流,小麦物流,种小麦的农民,什么是供应链？,面包物流,面包物流,面包物流,7,8,2.供应链概念,哈理森认为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网 菲力浦和温德尔认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。 综上：,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直以终用户连成一个整体的功能网链结构模式,9,供应链的结构,供 应 源,供应商的 供应商,供应商的 供应商,供应商的
3、 供应商,供应商,供应商,核心企业,销售商,销售商,需 求 源,销售商的 销售商,销售商的 销售商,销售商的 销售商,10,供应链的特点:,11,3.供应链管理,什么是供应链管理,供应链管理是一种集成的管理思想与方法。 供应链管理是一种新的管理策略。 供应链管理是一种基于“竞争合作协调”机制的，以企业集成和作业协调为保证的新的企业运作模式。,是以供应链为对象进行的一系列的管理活动与过程。即对整个供应系统 进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。,12,供应链管理的发展阶段,零部
4、件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零售商,批发商,产品装配,零件加工,13,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,14,15,16,供应链管理内容,17,供应链管理应用的模式,以制造企业为主导的供应链,REWE,原材料采购,采购物流,生产物流,分销,配送中心,零售商,18,以零售企业为主导的供应链模式,REWE,订单处理,制造企业,采购物流,分销商,采购,连锁超市,消费者,19,以集成物流供应商为主导的供应链模式,REWE,REWE,客户,制造企业,商业企业,订单处理,货代公司,包装加工,运输车队,装卸队,整合社会资源的运作网络
5、体系,仓储业主,分销商,配送中心,连锁超市,零售商,集成物流供应商,客户的客户,信息系统,20,4.基于供应链采购管理,21,传统采购模式,供应商,供应投标,采购计划,库存,向库存提货,选择供应商,准备采购单,验收接收货物,通知财务,收款,准备货物,提交生产,采购部门,制造部门,请求与谈判,发出订货信息,答复,订货,交货,付款,通知制造部门,与制造部门协商确定订单,22,传统采购模式的主要特点,响应用户 需求能力 迟钝,供需关系 是临时的 或短期的 合作关系,验收把关 是采购部 门的一项 重要工作,传统采购 过程是典 型的非信 息对称博 弈过程,1,2,3,4,23,供应商,采购部门,制造部门
6、,销售订单,准备货物,收款,采购订单,协调采购,通知财务,制造订单,制造工程,接受货物,供应链管理环境下采购模式,请求,请求,销售计划,采购计划,制造计划,订货信息反馈,制造信息反馈,交货,付款,通知采购部门,24,供应链管理环境下采购的特点,25,订单驱动的采购方式的特点,26,实现有效的资源管理,27,建立战略伙伴关系可解决：,28,5.供应链管理下的库存控制方法,29,1)供应商管理库存(Vendre Managed Inventory),由供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。,关键区别是：供应商由原来努
7、力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售。,30,VMI概念及产生的背景,供应链中的牛鞭效应问题,在供应链中，为了确保需求得到满足，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向 零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现逐级放大的现象。,31,供应链中的上下游企业,供应商,供应商,制造商,分销商,零售商,零售商,用户,用户,用户,用户,下游,上游,信息流,物流,32,牛鞭效应,时间,需求,制造商需求,分销商需求,零售商需求,最终用户需求,33,牛鞭效应对供应链影响,牛鞭效应引起大量库存 牛鞭效应使需求波动大，造成生产平稳性差 使整个供应链成本高、效益低；不能有效地满足客户的需要 牛鞭效
8、应易给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求,34,VMI的概念,它的基本内涵是：用户把库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商行使库存管理和订货决策的权利。,VIT本质上是将多级供应链问题变为 单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。,35,VMI的关键措施,36,VMI策略实施的步骤,37,2)联合库存管理,VMI的局限性： VMI中供应零售商协作水平有限； VMI对于企业间的信任度要求较高； 加大供应商的风险,联合库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。,38,联合库存管理模型
9、,联合库存管理系统,联合库存中心,零售商系统,分销商系统,供应商系统,零售商,零售商,零售商,库存管理风险预防分担机制 库存成本运输成本分担机制 利益分配机制,39,第三方物流的优势,40,2 JIT生产方式,进行无休 止的改进,不断消 除浪费,41,丰田公司副总裁大野耐一将浪费解释为：1)废品和次品；2)超额制造和提前生产；3)由于计划不周、停工待料、设备故障等原因造成的生产停工；4)多余的操作；5)多余的搬运；6)库存积压；产品有剩余的功能。,42,1.丰田公司提出的“7”个零口号,“零”浪费,43,2.JIT生产方式的基本手段,弹性配制作业人员，少人化。,2,具体方法：生产同步化、生产均
10、衡化、看板管理,1)所有部门参加QC活动 2)全体员工参与QC活动 3)QC开春他相关职能密切结合,44,实现适时适量生产的具体方法,通过”后工序领取”的办法定期实现。,看板管理,45,均衡化生产,在生产中采取混流生产模式,传统生产方式,JIT生产方式,46,如果到了月中，某顾客要求改变定单，将其B的采购量减少400件，而增加400件C。,47,弹性配置作业人员少人化,“少人化” 为了适合需求的变化，弹 性改变序的作业人员人数,扩大或缩小各工作 人员的作业范围,“少人化”减少工序 的作业人员人数,连接U字型生产 线的设备布置,多能工,工作岗位 轮换制,修订标准作业组合,工序改善,作业改善,设备
11、改善,48,U字型设备布置,49,3.看板管理,“看板”一种卡片，用生产过程中工序间的生产活动的联系。看板是一种管理工具。,50,看板的种类,用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板就附在容器上。,是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。,51,传送看板,52,生产看板,53,W,装配 线,W,P,P,容器存放 位置,生产看板箱,P,P,生产加工,P生产看板 W取货看板,看板管理运行,54,55,看板操作的基本规则,56,看板卡数代表了装载 在前后两道工序间来 回搬运的容器
12、数。,看板管理数的计数,问题：如果看板系统中的库存出现堆积，应该采取什么措施。,57,看板数的计算公式：,N：看板数量 D：日平均零件需求量 T：提前期=零件的等待时间+一个容器零件的生产时间 A：安全库存率=安全库存量提前期平均需求量 b：容器的容量,58,例：,光明座椅配件有限公司是一家为汽车制造商提供座椅系统的企业，该公司采用看板管理的方法来控制物料在生产系统中的流动。假设某工作中心的日消耗量为800个，每个标准容器的容量为40个零件，每个容器从收到看板卡到再次变空平均需要2小时，该公司实行一班制，每天工作8小时。另外安全库存为提前期需求量的20%。请求所需的看板数。,59,解：,D=8
13、00个零件/天 T=2/8=0.25天 A=0.2 b=40个零件/容器,需要6个看板,60,3 约束理论,约束理论(theory of constraints)最早是由以色列物理学家及企业管理大师犹太人艾利高德拉特博士提出的。他在20世纪70年代末先提出“最优生产技术”后在此基础上发展为约束理论。,61,约束理论中的重要思想,瓶颈资源是指生产能力小于需求的任何资源；次瓶颈资源是指利用率接近生产能力的资源。,62,击鼓缓冲绳索,走得慢的人为瓶颈，因此由走得慢的人击鼓控制步伐,通过绳索来保证成员不因距离的拉开而走失，同时又要有一定缓冲避免相撞。,控制点，如果不存在瓶颈，鼓的最佳位置是次瓶颈资源。
14、,63,如何处理瓶颈问题,B,C,D,E,F,A,G,瓶颈(鼓),库存(缓冲),市场,信息传递(绳子),产品从加工中心A流到加工中心G，加工D是一个瓶颈。,64,用“击鼓缓冲绳索”理论进计划工作的步骤,65,最优生产技术(OPT)的原则,不要平衡生产能力，而应该平衡产品流动。 非瓶颈资源的利用率水平不是由它的潜在生产决定，而是由系统中其他的约束条件决定。 一项资源的利用和活力不是一回事。 资源上一小时的浪费是整个系统一个小时的浪费。 瓶颈资源决定了系统的产出和库存。 转移批量不等于而且常常不应该等于加工批量 加工批量应该随着加工工艺和加工时间的变化而变化。 只有在考察整个系统的约束条件时，才应该考虑设立优先权。,66,小结,供应链管理突破了传统生产管理理论与方法的局限于某一个单个企业的边界，上至供应商，下到分销零售商，都纳入现代运作管理范畴，而且将过去操作性的生产管理上升到战略性的生产与运作管理。 JIT作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式，能够灵活多样地适应市场的各种需求。这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所瞩目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命新型生产系统之一。 约束理论囊括了企业经营活动中最主要的新产品开发、市场营销、生产计划与控制以及资金的运用，成为一套比较完整而的效的企业生产经营理念。,
