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1、金融企业的战略管理一金融企业与战略1.金融企业及其基本职能：金融企业是指经金融监管部门授予金融业务许可证，并经营金融商品的特殊服务性企业。它包括银行业、保险业、信托业、证券业和租赁业等。如：政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和财务公司，证券公司、期货公司、基金管理公司，小额贷款公司及各种类型的保险公司等，都属于金融企业。金融企业的特点是：指标性、垄断性、高风险性、效益依赖性和高负债经营性。指标性是指金融的指标数据从各个角度反映了国民经济的整体和个体状况，金融业是国民经济发展的晴雨表。垄断性一方面是指金融业是政府严格控制的行业，未
2、经中央银行审批，任何单位和个人都不允许随意开设金融机构。另一方面是指具体金融业务的相对垄断性，如：信贷业务主要集中在四大商业银行，证券业务主要集中在国泰、华夏、南方等全国性证券公司，保险业务主要集中在人保、平保和太保。高风险性是指金融业是巨额资金的集散中心，涉及国民经济各部门。单位和个人，其任何经营决策的失误都可能导致“多米诺骨牌效应”。效益依赖性是指金融效益取决于国民经济总体效益，受政策影响很大。高负债经营性是相对于一般工商企业而言，金融企业自有资金比率较低。金融企业基本职能：金融企业在国民经济中处于牵一发而动全身的地位，关系到经济发展和社会稳定，具有优化资金配置、提高资金使用效率和调节、反
3、映、监督经济，促进社会经济发展的作用。2.金融企业发展趋势：利率市场化。“健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革”这是十八大有关金融体制改革的部署。利率市场化是十八大后的金融业的一个大趋势，利率市场化将会加剧金融行业的竞争，增加金融企业的生存风险。分业经营向混业经营转化。分业经营是我国金融业过去的一大特点，我国的银行、证券商、保险公司分别处于无差异经营和无差异竞争的状态，包括机构发展和市场定位在内，还没有形成一种有层次、有分工、有竞争、有合作的良性发展格局，对金融业资源的总量利用造成了极大浪费。当前国内外经济环境都发生了重大的变化
4、，在这种情况下，我国商业银行由分业经营向混业经营转变，是我国商业银行适应国际金融市场竞争，应对世界经济一体化和金融自由化浪潮的必然要求，也是我国商业银行市场化进程不断加快条件下实现自身的发展和推动国民经济发展的必然要求。监管加强（分业监管向统一监管转化）。我国目前的金融监管是分业监管，监管部门有人民银行、证券监督管理委员会和保险监督管理委员会，分业监管的初衷是良好的，但随着混业经营成为国际金融改革趋势，统一监管也将成为一种必然。因为面对全能型的外资金融机构和即将成为全能型的中资金融机构，不能不进行统一监管。为此，应制定统一的金融安全标准和监管标准。内控制度建设。近年来我国金融体制改革取得了重大
5、进展，建立现代金融体制、现代金融制度，规范金融秩序，加强金融企业内控制度建设将是必然的趋势。例如，商业银行加强了内控制度建设，建立和完善了资产负债比例管理制度、贷款审贷分离和贷款抵押担保制度，以及信贷资产质量管理责任制等，经营行为进一步规范，银行业已逐渐进入法制化和规范化轨道。全球化：外资金融介入，竞争加剧。近年来外资银行、保险等金融业不断进入中国市场，金融业呈现出全球化发展的趋势。外资金融及其先进管理模式对中国市场的介入，更加剧了国内金融业的生存竞争。但是目前随着各国对本国金融业的政策保护，金融全球化的扩张趋势有所减弱。3.金融企业的战略问题： 光大集团二金融企业的竞争战略：1.行业特性分析
6、：2.竞争结构分析：3.金融企业SWOT分析：4.金融企业的资源、能力与核心竞争力分析：招商银行5.金融企业竞争战略选择：国家开发银行、光大银行并购中国投资银行6金融企业的业务层战略：美林证券的经纪业务模式与FC管理7.金融企业跨国竞争战略： 香港汇丰银行三金融企业的经营风险：1.金融企业风险范围：2.风险管理过程及组织：3.风险内部控制与外部监管：银行转账风险四金融企业的企业文化：1.金融企业文化构成要素：2.企业文化与企业战略的关系：3.金融企业文化战略：招商银行的发展五案例：1东莞万穗小额贷款公司战略定位成功案例：东莞万穗小额贷款公司成立于2009年4月，注册资本1.5亿元人民币，201
7、1年获得了国开行7500万元贷款。截止2011年底，公司累计投放贷款13.39亿元，客户数2136户，贷款余额2.25亿元，户均余额13.81万元。最低贷款 0.3万元，最高500万元。涉农贷款占比为贷款余额的77%，超过小额贷款公司改制村镇银行规定的60%。 业务竞争战略：趴在地上做业务。万穗公司董事长张化桥为公司的信贷员制定了“趴在地上做业务”的战略方针，其他银行们不屑理睬的郊县烧腊店、花店、文具店等小老板们，是万穗最大的客户群。万穗抛弃其他小额贷款公司发放大额贷款到规模较大的企业的做法，抛弃与其他银行竞争大客户的做法，而是采用了将目标盯紧微小客户的可持续发展的商业模式。万穗的52个信贷员
8、分布在四个营业点，采用“扫街模式”，每个信贷员负责三条街或两个村庄，老老实实蹲在一个地方做小额信贷，将每个微小客户的基础打紧打牢，并随时动态跟踪每个微小客户的现金流运动情况，不断调整自己的业务策略及风险控制。2.万穗小额贷款公司资本商业运作模式成功案例： （1）异地扩张，设立小额贷款行业运作平台-商业模式： 万穗公司董事长张化桥跟雨润集团董事局主席祝义才已经进行合作，由祝作为主要出资人，连同蒋晓勤（原万穗集团董事长）在内的三人设立一家聚焦中小企业和三农、10亿元规模的甘泉投资基金，作为架设在万穗之上的小额贷款行业运作平台。甘泉基金将会在中国各地投资设立不同的小额贷款公司，统一交由万穗代管。 （
9、2）资本模式：资产证券化： 目前，小额贷款公司由于公司性质等所限，其发展还有很多制度障碍：小贷公司不能吸收存款、不能拆借资金、不能经办委托贷款，和其他金融业态相比，资产负债率过低（小贷公司0.5倍，典当行业1倍，担保公司10倍，银行1020倍）。 随着小贷公司的规模扩张，公司迟早会面临资金瓶颈。如何解决这个资金瓶颈？万穗公司董事长张化桥的办法是，小贷公司们的资产不断证券化，分拆成债务包卖给甘泉基金（或其他金融机构），以盘活现金流。 （3）管理模式：信贷工厂 小额贷款由于单笔额度低，如果公司内部经营管理效率低，经营成本增加，小额贷款的利润率就会大大被侵蚀。所以，小额贷款公司要提升内部运营、管理效
10、率，以流水线、工厂化的方式去大批量发放单笔小额的贷款，公司才能做好。 因此，张化桥提出“信贷工厂”的模式，希望能批量培养四种专业型信贷人员：专业的营销人员；专业的信用评级人员；专业的审贷；专业的资产管理。（4）经营范围拓宽：张化桥对公司的短期期望是，进一步降低贷款利率，加快放款速度，更多依靠IT，减少抵押，把业务量做足，并寻求扩大杠杆，加快资产周转速度。 张化桥对公司的长远目标是，在自有资本金负债率受严格限制、外部融资渠道受阻的双重压迫下，小贷行业的长远出路在于金融外包把服务嫁接到银行身上，为银行的便宜资金提供外包服务，寻找客户，审查贷款，办理文件，收回贷款。 3.万穗小额贷款公司业务风险规避
11、成功案例： 万穗小额贷款公司业务风险规避：过桥贷款是个陷阱。 大多数小额贷款公司和担保公司都喜欢发放过桥贷款。过桥贷款就是企业从小额贷款公司借出用于归还银行的老贷款，然后从银行再借新钱偿还小额贷款公司的贷款。万穗公司董事长张化桥认为：过桥贷款的风险要远远大于其收益。（1）过桥贷款一般都是银行介绍来的。如果不努力开发长期客户，只是等银行给一口剩饭吃，公司将永远没有竞争力。因此公司必须抵抗蝇头小利。公司要想长远做企业，不能没有纪律。 （2）银行把过桥贷款介绍给担保公司和小额贷款公司，其实是转嫁风险。 4.浙江台州市商业银行商业模式成功案例：浙江省台州市商业银行是一家地方性民营金融机构，其经营宗旨是
12、：为地方中小企业服务。遵循的信贷方针是：额小、面广、期短、高效。2005年，浙江省台州市商业银行与国家开发银行正式签约，开展“商业可持续发展微小企业贷款项目”合作。根据合作协议，由国家开发银行提供3亿元配套资金，引进德国国际项目咨询公司(IPC)的微小贷款技术，用于发放原先在正规金融服务体系之外的生产经营性微小客户的贷款，这种贷款被称为“小本贷款”，金额在30万元以下，期限0-3年，还款采取按月分期方式，主要面向处于初创阶段的微小企业客户以及广大低收入人口等社会弱势群体。截止2007年底，全行累计发放小本贷款13182笔，累放金额99878万元，平均放款额度7.6万元，其中有余额贷款9287笔
13、，贷款余额53087万元。在所发放的小本贷款中，失土农民占比94，无业城镇居民占比为5，异地创业流动人口占1。据估算，每个信贷员每月发放2030笔贷款，最终将平均管理200300户，以每个信贷员平均管理250户、户均贷款5万元、利率千分之十二计算，预先扣除2的不良资产比率，再减去营运成本，贷款规模在四五千万元时是保本点，持续增长就能盈利，也就是说目前该行已实现了盈利，而且根据测算，达到一定规模后，“小本贷款”的盈利将赶上传统贷款业务。5.汇丰银行风险管理成功案例：2008年美国次贷危机中，很多跨国金融机构遭受了致命的冲击。席卷全球的金融海啸也使汇丰银行这家经历了140余年风雨的跨国金融机构遭受
14、重创。但与花旗银行、美洲银行、富国银行等其他跨国银行相比，汇丰银行股价的表现却算是波动最小，跌幅也最小。这也反映了汇丰银行在金融海啸中所受到的冲击较小。 汇丰银行的风险管理体系：（1）风险管理体系设置：信贷及风险管理部由一位总经理主管，而该总经理则向整个集团行政总裁直接汇报。信贷及风险管理部负责制定整个集团的信贷政策，并监管各部门遵守履行政策状况。下属各营运单位必须编制详细的信贷政策及程序，形成标准的指导手册，其政策必须与集团政策相一致。每家营运公司遵照汇丰集团的准则执行信贷政策、批核手续及信贷指引。每家附属公司的一名信贷主管或风险主管负责向当地行政总裁汇报与信贷有关的事项，最终向集团信贷及风
15、险管理部的总经理汇报。（2）严格的风险评级制度：信贷及风险管理部负责贯彻执行汇丰的风险评级制度，将风险归类为多个级别以便重点管理有关风险。在为个别重大客户做信用风险评估时，汇丰实施了一个以“拖欠可能性及损失评估”为基础的更精密风险评级机制(包含22个类别)，下属子公司在信贷组合呈报方面也逐渐采纳这一机制，这个方法可以更详尽分析风险及走势。（3）注重行业信贷风险管理：行业信贷风险是由于受宏观产业等系统性因素影响，导致多个借款人或交易对手同时发生违约，从而引发的群体性信贷风险。汇丰银行的行业信贷风险管理的核心就是保持分散化，避免行业过度集中。在行业信贷识别方面，汇丰银行把行业分析视为评估贷款组合中
16、潜在集中风险的重要步骤，对高风险或未来波动性大的行业予以特别的关注。为防止行业信贷风险过于集中，汇丰银行对海运、航空、汽车、保险、房地产等重点行业设定了行业限额，必要时还会对相关行业的新增信贷业务加以限制。（4）严格的风险限额管理：汇丰集团下属的各子公司的所有非银行商业信贷及风险(包括办理、续期或审核衍生工具)如超出原定限额，必须先经集团信贷及风险管理部评估，然后决定是否与客户进行交易。集团信贷及风险管理部维持汇丰审慎的信贷风险政策，以确保对客户所承担的风险，不会超过集团资本基础可承担的水平，并将风险维持于内部或监管限制之内。集团信贷及风险管理部辖下的专职小组负责处理相关工作，并监管汇丰集团内部风险，以确保风险不会超过监管上限。（5）严格的
