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1、金傲宇实业有限公司全面优良生产管理系统构建建议书 编制 金傲宇项目组 审核 王 兴 茂 深圳市君合智联企业管理咨询有限公司地址：深圳市福田区深南大道岗厦西嘉麟豪庭C2703 邮 编：518026E-mail：junjun-网 址：http:/www.jun- 电 话：075588318422 传 真：075588318518 075786119988 0757-86119629目 录目 录 1前 言 2一. 金傲宇生产管理现况 3二. 生产管理系统改善目标与思路 4三. 生产管理系统运行模式与流程 5四. 生产管理系统工作内容与步骤 6五. 咨询成果及承诺一览表 18六. 君合智联价值观与服务
2、方式 19七. 项目实施专案管理 21八. 项目实施计划与进度控制 22九. 君合智联及其专家组成员简介 25前 言本建议书是深圳市君合智联管理咨询有限公司在与金傲宇实业有限公司前期接触的基础上提出的初步方案，并非君合智联咨询有限公司的最终结论。由于君合智联对金傲宇实业有限公司的企业战略、组织架构、企业文化、市场营销、生产运作、技术创新、人力资源等内部管理状况还没有更深入了解，此建议书仅说明君合智联咨询公司对该项目的分析起点、咨询方法和思路，在实际咨询过程中，君合智联咨询公司会依据详细诊断得出的结论和实际咨询过程，修改、调整或重新设计，形成切实可行的运行方案。我们认为，要提出既有前瞻性，又符合
3、金傲宇实业有限公司实际的管理咨询方案，需要：（1）广泛深入的内部调研；（2）具体情况的详细分析；（3）顾问、经理人之间的充分沟通；（4）标杆企业的学习研讨；（5）基于事实的数据分析；（6）过去成功经验的充分参照；（7）现代管理工具的创造性运用；关于涉及各方名称：金傲宇实业有限公司 简称：金傲宇实业、金傲宇深圳市君合智联管理咨询有限公司 简称：君合智联、我方、我们关于本建议书知识产权声明：本建议报告书版权为君合智联企业管理咨询有限公司所有，仅供金傲宇实业有限公司内部选择合作方使用；未经君合智联企业管理咨询有限公司的书面许可，不得擅自引用、复制或向第三方传播。一、金傲宇生产管理现状1.问题的提出2
4、006年6月9日6月17日期间，君合智联企业管理咨询有限公司的邓老师、王教授等先后拜访了金傲宇公司，并先和金傲宇中下层管理人员进行了简短会议。17日王教授与金敖宇的陈总进行直接对话。通过与陈总的交流、探讨，通过对中下层人员的沟通，结合6月9日晚，王教授参加金敖宇公司部分员工的聚会晚餐时所了解的情况，我们对金傲宇公司的管理现状、总经理的想法和要求，管理人员的困惑和希望，生产现场状况有了较为清晰的了解。金傲宇实业公司自成立至今，已有五年，发展基本顺利，但是随着业务量的增加，生产规模的扩大，以前的经验式管理越来越不能满足企业服务客户的要求了，很多方面问题不断，管理人员疲于奔命。作为一家机械制造企业，
5、我们认为金傲宇公司目前有以下问题必须解决：问题一：企业的愿景、使命、核心价值思想不明确。“明确”的含义是能够自上而下形成“目标一致、思想一致和行为一致”，某种程度上可以说是“总经理个人的理念/目标/价值观没能真正的变成金傲宇公司管理团队的共同愿景”。我们认为金傲宇公司是办实事的企业，长久以来脚踏实地，兢兢业业，全体员工都能务实肯干，但是，在经过和企业多年的共事发展后，员工们已从“单纯的打工挣钱”的思想状态上升到了“随企业共发展”的阶段，可是我们员工并不清楚“金傲宇的路在何方”，金傲宇的管理者完全忽略了“企业发展目标对员工的激励作用”。问题二：公司的管理架构存在明显的不足，职能划分、岗位设置等随
6、意性，职责不清、流程不明，协调困难。特别是生产计划、生产制造和品保之间，经常处于“敌对状态”。问题三：作业标准缺乏,未能形成系统标准化。企业发展永远是“开源与节流”并行，在市场不断扩大的情况下，我们必须在现有人力、物力、财力“满负荷”，高效率的前提下，才能考虑增加机器设备的事。金傲宇公司现在每台机器、每个员工有效工时是多少？单位时间的效率怎样？必须在“一个系统标准”的基础上，再引进“工业工程”、“生产工程”、“设备管理”等方法确定生产标准。问题四：现场物料/设备配置混乱,没有明确定位,作业区划分无标识.问题五: 缺乏管理基础，作业指导书都缺少。生产计划没有品质管理刚开始设备管理无工艺管理也没有
7、人力资源管理基本没有培训没有用问题六：人员素质低u 中层人员不懂得理解上层的目标，不明本质工作之责任；u 基层人员没得到很好的辅导，对企业的目标就更不明确了；u 普工的基本素质本身就很差。u ISO流产u 多数员工不知道其责任究竟是什么；u 没有让员工把思想搞通u 业务不熟悉u 不懂得工作技巧2.我们对金傲宇咨询需求的理解透过上面三个方面收集的信息，我们了解到，经过五年的发展，已完成原始创业资金积累，也在社会上树立了良好的企业形象，积累了的一定技术实力和人力资源，但是在管理还显得很幼稚，很不老练，基础薄弱，无论是从机构设计、岗位设置、责任分配与描述上均可看出。企业产生绩效的关键之处，对我们而言
8、，成本、品质和货期永远是我们管理的重点，但是金傲宇没做到，忽略了制造业的管理核心，那就是生产力。生产力的提高要的是简单重复，必须有管理标准和规范，因为，我们的技术含量并不高，有的就应该是执行力的纪律。我们认为金傲宇本次咨询的需求可细化为如下内容：1、明确企业目标，使命、愿景，统一中高层管理人员的思想；2、加强执行力组织建设，明确部门职责和岗位责任，理顺核心工作流程；3、加强作业标准化管理；4、加强生产计划控制管理；5、加强现场管理和品质管理，提高产品质量和生产效率；6、加强人员培训。二、生产管理系统改善的目标与思路1、项目目标：总目标：建立一个标准化、可明确监控的全面优良生产管理系统;目标1：
9、确保生产活动第一次做好目标2：提高生产效率目标3：改善工作环境目标4：生产出客户满意的品质目标5：生产成本控制在最具有竞争力的范围内2、产生的效益持续保证产品质量,满足或超越客户要求；透过优良生产系统运行,使员工养成一种良好的习惯；维持产品生产量在计划的水平之上；降低生产成本,避免浪费资源； 持续营造一个安全、健康的工作环境；树立环保意识和社会责任感；持续提升企业形象和竞争力;塑造优质的企业文化;3、现场改善运作思路（1）工作标准化制定标准设定实施管理例外处理定期评估教 育实施者在专家的协助下研究工作程序，以规程、音像资料的形式总结出最佳方法。对工作接手人进行培训，并发放规程。检查实施情况，实
10、施者没有按章行事时，提出警告。标准的做法不合适时，由实施者另拟方案并与管理者商量，由管理者决定例外处理。例如，每年定期对规程、改善状况及实施情况等进行评估，并采取必要的措施。改善培训让全员了解改善的想法及做法。倡导建议之风激励全员提出改善建议由实施者起草方案。公布并展开讨论，然后由管理者决定实施。制作成规程或音像资料起草方案公布决定实施规程化标准设定实施管理例外处理定期评估教 育促进改善标准化管理（2）促进改进3、生产系统业务改革流程Step 1探 索说 服实 施评估持之以恒改革设想了解情况，确定主题。确定对新思路、方法以及组织、人员的设想。说服有关人员，取得其同意。制定实施计划，做好培训等准
11、备，具体实施。对结果进行评估，修改后继续努力，实施成果。Step 2St 3Step 4Step 5三、生产管理系统运行模式与流程1.优良生产管理系统实施模式优良生产管理模式从关注顾客开始,并持续改进以满足要求.见下流程图:规范工艺及操作程序设计工具/设备并做足保养制定有意义的生产计划强调管理系统化重视内外部培训和信息交流全员参与管理关注和理解顾客需要实施持续改进及提案活动2.生产系统各环节实施及持续改进模式. 见下流程图:作业层运作/技术层管理层Action Plan纠正 计划Check（檢查） Do（實施）Check（檢查） Do（實施）Check 检查Do实施持 续 改 进 的 生 产
12、管 理 系 统 实 施 模 式Action Plan纠正 计划 Check Do（检查） （实施） 3.全面生产管理系统模式实施的益处:(1)规范化、标准化和文件化公司的生产管理系统，以达到产品质量水平的稳定性，用适合组织的生产模式和最具竞争力的成本使客户满意。(2)通过一个优质的生产系统的运作，使公司内部与生产有关的管理达到一致性、连贯性、整体优化和协调统一。将公司现有的管理资源（其中包括经营、管理、技术、生产、贮运等各层面，以及业务、采购、仓管、生管、品管、生产等各部门）在系统运作下加以整合，系统地规定出信息的有效传递的路径、分析和处理的方法，使公司在日常的管理体系中，能有效地运转PDCA环，达到持续的改进和不断完善的目的.質量管理體系持續改進四、生产管理系
