《{班组长管理}如何建立班组长绩效管理机制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{班组长管理}如何建立班组长绩效管理机制（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、建立班组长效管理机制推动班组建设上水平桩西采油厂桩二生产管理区党委桩西采油厂桩二生产管理区组建于1998年4月，现有职工735人，管理着6一五口油水井，年产原油43.7万吨。下设6个基层队，拥有采油班、综合班、大站、资料室及后勤班等五大类53个班组。我们针对地处滩海、井距远、班组分散的特点，始终把班组作为一级团队来建设，努力构建管理区、基层队、班组三级联创的长效管理机制，激发了班组建设的生机与活力，提升了班组建设管理水平。我区先后获得油田“基层建设先进三级单位”、“文明建设先进三级单位”等称号，有2个班组被评为“全国质量信得过班组”。 一、构建班组争创机制，确保班组建设常抓不懈班组是企业的细胞
2、，是发展、改革和稳定的最基本的承载体。我们坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，积极探索班组争创机制，促进了班组建设工作扎实有序进行。 一是加大投入优化环境，为班组建设提供基础保障。我区70%的班组远离队部，职工24小时驻岗，班组就成了一个最小的生产管理单元。只有创造拴心留人的环境，才能增强班组的凝聚力和战斗力。为此，我们把班组建设纳入党委工作的重要议事日程，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，构建了“三级联创、上下联动”的班组建设管理机制。坚持重心下沉，着力点前移，主要领导带队深入班组调研，摸清现状，制定规划，每年挤出一定资金，用于班组的环境建设。在工作环境上，按照5S标准，统一为所有班
3、组配置了桌椅、资料柜等配套用具，制作了管理制度牌，健全了岗位责任制和流程图，设立了安全警示牌，为所有班组安装了空调和纱门、纱窗，为24个采油班组配备了巡井专用的电动车和巡检定位仪，维护了职工安全，降低了劳动强度，改善了工作环境。在生活环境上，牢固树立“最好一餐在食堂”的新理念，开展“厨艺交流”，推行“每周食谱”，营养搭配更加科学，膳食结构更加合理，饭菜质量不断提高。针对前线职工都在班组就餐的实际，我们为所有班组配置了饮水机、微波炉、保温饭盒等生活用品，确保让职工“吃得好、心情好、工作好”。在文化环境上，开辟了“班组文化园地”和形势任务教育栏，配备了“阳光队务夹”，定期将胜利日报、桩西人等报刊下
4、发到班组，较好地满足了职工的精神文化需求，营造了管理有序、舒心怡人、融洽和谐的人文环境。二是开展“红旗优胜班组”创建活动，为班组建设注入活力。为充分调动班组争先创优的热情，2006年，我们开展了“红旗优胜班组”创建活动，制定了创建“红旗班组”、“优胜班组”实施方案，分班组类型制定量化标准和考核细则，注重核心的可比性经济技术和管理指标。“红旗班组”的标准条件是达到素质、管理、效益“三个领先”；“优胜班组”的标准条件是具备思想、技能、环境、管理和指标“五个优势”。坚持每月组织注采输、地质、安全、政工等系统人员对所有班组进行检查考核，重点检查现场管理和各类指标；每季度对月度检查结果进行汇总公示，根据
5、四个季度的指标总评情况进行年度排序，每年从五种类型班组中评出5个“红旗班组”和10个“优胜班组”，分别给予1000元、500元的奖励，营造了浓厚的争创氛围。采油8队老163井组采油班践行“情系滩海，浪里淘金”的团队精神和“爱井如子，呵护未来”的理念，强化精细管理，采油时率达到97%，自然递减率控制在9.47%，今年被推荐为油田“红旗班组”，并荣获“全国质量信得过班组”称号。三是建立落实干部承包班组制度，形成推进班组建设的整体合力。为建立自上而下抓班组建设的机制，我区推行了机关和基层干部定点联包班组制度。规定机关干部每月下承包班组活动不少于1次，基层正职干部每月不少于3次，副职干部不少于8次。建
6、立了包班跟踪卡，将包班工作与干部业绩考核挂钩，激发了干部下班组、摸实情、办实事的责任心和主动性。我们认真开展“带下去、带回来”的跟班活动，坚持把素质作风、标准规范和上级精神带下去，把班组职工拼搏奉献精神、思想状况、意见建议和隐患问题带回来，有针对性地制定解决措施和办法。承包桩104接转站的机关干部汪长贵，在与职工一起劳动的过程中，了解到来液量不稳易造成输油泵自停，预警指令无法发出。他马上组织技师俱乐部成员进行攻关，研制出了“输油泵自停报警装置”，在桩104接转站试验后效果良好，并在3个接转站推广。今年，全区包班干部共为班组解决难题81个，推动了班组创建工作。二、构建班组绩效管理机制，提升班组管
7、理水平基层队是班组建设的责任主体，班组自主管理能力是基层队执行力的具体体现。我们探索实施班组绩效考核管理机制，促进了班组的自主管理、自我提升和自我发展。一是实施以单井承包为主体的班组分类绩效考核机制。我们按照基层队、班组和职工三个层级，制定了管理区绩效考核办法，以基层队为依托，以班组为考核单元，实行了班组分类考核机制，使班组成为责权利的主体。其中，综合班重点考核施工质量和服务满意率等指标；大站班组重点考核能耗指标；资料班重点考核井区产量完成和资料全准率等指标；后勤班组重点考核服务满意率等指标。如对采油班组，实行单井承包到个人，分产量、成本、管理三大项考核，按照产量20%、成本一五%、管理65%
8、的权重，确定班组绩效。在考核上，班组对个人实行两次分配。第一次分配将职工承包单井的产量、成本和管理贡献系数纳入总岗点考核，体现效益优先。在第一次分配的基础上，每名职工拿出400个岗点参与班组内部的工时考核，体现多劳多得，调动了职工精细管理的积极性。采油6队桩一三7采油班结蜡井产量占全队总产量的64.7%，为确保油井稳产高产，班长李拥军总结实施了清蜡洗井、洗井前后分析、连续加药优化和油井停井操作“四个到位”管理法，累计优化洗井方式和周期12井次，连续 8个月无躺井。今年以来，我区班组职工培养长寿井86口，占总井数的32%，提增产和降本措施263条，增油2620吨。二是认真执行“四检制度”。为确保
9、班组管理制度的有效落实，我们严格执行岗位职工自检、班员互检、班长旬检、采油队专检为主要内容的“四检制度”。一是岗位职工对照油水井站管理检查标准，每天巡检不少于4次，并填写质检表。二是班员利用交接班进行互检，采油班每天800和1600两次交接，共同检查后填写交接班记录；大站、后勤班组每天800交接，实行对生产动态、存在问题、安全隐患和注意事项的“四交接”。三是班长每旬带领本班骨干对问题整改情况进行检查，督促整改落实，并作为分配工时质量考核的依据。四是采油队每月抽调干部和班组长，对各班组进行专项检查，将检查出的问题及时填写问题反馈卡，职工自己能解决的问题进行现场整改；需班组解决的，班长组织人员共同
10、解决；需要上级解决的，落实到分管干部协调解决。在考核上，检查结果按照上旬30%、中旬30%、下旬40%的权重，确定班组检查分数，纳入月度考核。同时，坚持举一反三，利用班组经验共享简报，把发现的典型经验进行总结，突出问题进行解剖。在推荐先进名额上，每季度每个队分班组类型确定推荐“红旗班组”和“优胜班组”，从而调动了班组争创的积极性和主动性，促进了各项制度的执行落地和管理水平的提高。三是落实以自主管理为目标的班组运行管理机制。我区海岸线长达30千米，井站位置偏远，点多面广，班组的自主管理是实现班组正常有序运转和水平提升的有力保障。结合各班组实际，我们推行了以“自我计划、自我实施、自我检查、自我改进
11、”为主要内容的班组“四自”运行管理法。各班组通过本队每天的 “电子送班”形式，了解天气及潮位状况，产量、成本等指标完成情况，以及当日重点工作，自主进行安全风险评估，合理安排工作。岗位职工利用远程自动化监控系统，即时提取承包油井的示功图、液面、电流等参数资料，认真分析对比，及时判断设备和油井生产状况，提出优化参数建议。同时，坚持召开“主题班会”，集思广益，共商班组管理的措施。通过实行班组“四自管理法”，实现了“三不推”，即能立即整改的不推延、能自己整改的不推脱、班组能整改的不推诿。桩104接转站提出了“像爱护心脏一样爱护我们的设备”的管理理念，职工探索运用注射器给设备每一个部位注入润滑油等措施办
12、法，使设备完好率达到了100%，资料全准率达到了99.4%。该站先后被油田评为“设备管理优秀泵站”和“安全经济运行泵站”。三、构建职工能力提升机制，为班组建设提供智力支撑职工素质是班组建设的根本。我们从班组长培养、搭建学习平台、开展全员动态分析三个方面入手，努力提升班组职工的能力素质，促进了班组建设工作水平的持续提升。一是建立班组长培养机制，带动班组学业务、练技能。班组长是班组的“领头雁”。为了选配好班组长，我们推行了班组长公开竞聘制度，按照民主评议、基层党支部推荐、组织考察批准的程序和“技术精湛、责任心强、作风过硬、能团结人”的选拔标准，选拔任用学习型优秀职工担任班组长。积极搭建班组长成长平
13、台，在工资奖金、入党提干、评先树优、外出疗养等方面向优秀班组长倾斜，进一步激发了班组长学业务、练本领、干工作的热情。目前，全区57名班组长全部通过竞聘上岗。为充分发挥班组长的技术优势，我们在全区开展了班长与新分配青工“师徒结对”活动，做到教知识、练技能、传经验，促进了班组长和青工的共同成长。近两年来，全区有5名班组长入党，23人通过班组长岗位锻炼后竞聘到基层干部岗位，涌现出2名中石化和油田劳动模范，有1人在油田技能大赛上获采油工金奖，有11位班组长在采油厂职工技能大赛上获得名次，3人获擂主称号，一三位班组长被聘为高级技师和技师。二是搭建学习平台，促进班组职工素质的提高。我们以创建学习型班组为载
14、体，建立了学习型、知识型、技能型、专家型“四型职工”评选机制，将职工学习的成效与评先树优、技师考评挂钩，每月将职工学习成绩按照5%的比例纳入班组绩效考核。我们还建立了“电子培训室”，6个基层队全部配备了微机和投影装置，管理区组织专门人员，按照不同班组类型，将标准化操作、故障判断处理、安全环保知识等内容制作成多媒体课件，通过管理区网络培训基地，在基层队分不同班组类型进行培训，增强了班组培训的实效性。针对基层队偏远，职工乘车时间较长的实际，开设了“车厢流动课堂”，将油田、采油厂和管理区的形势任务教育内容、整体工作部署和生产经营任务等信息，统一制作成数字视频，利用车载音视频装置进行播放，为班组职工了
15、解形势、明确任务提供了可靠保证。充分发挥管理区技师俱乐部、基层队攻关小组和班组骨干的作用，围绕生产疑难问题，联合开展小改小革活动。近年来，全区共获得国家级奖励19项、省部级奖励10项、局级奖励47项，采油4队被评为“全国职工创新示范岗”。 三是开展油水井动态分析，促进油水井管理水平不断提升。油水井管理是主体班组的核心工作，而油水井动态分析是油水井管理水平提升的关键。为此，我们制定了班组动态分析管理办法，实行旬分析、月小结、季比武、年总评的运行模式。班组每旬召开一次由地质技术员、工程技术员参加的动态分析会，每名职工结合承包的单井，分析油水井生产状况和变化规律；每月班组派1名职工代表参加队上组织的班组动态分析会，重点分析产量完成及稳升井组和长寿井培养情况；管理区每季度举行一次动态分析比武活动，每年评选一次动态分析先进班组和分析能手，促进了班组油水井分析能力的提升和管理水平的提高。采油8队采油一班通过油水井分析活动，提出了油井人性化管理办法，将油井进行健康分类，实施一井一策，提高了油井管理水平，该班管理的长寿井达到9口。其中，老451井累计生产周期达3892天，累计产油7.4万吨，成为油田屈指可数的长寿井之一。目前，全区躺井率控制在1.7%，自然递减率控制在12.5%。
