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1、认识流程,什么是流程 什么是标准化 流程制度化，打造一流执行力,什么是流程,流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的保障，也是实现企 业规范化和员工职业化的保障，流程管理就是通过节点控制，把 行为分成节点，从而一切尽在掌握之中。,A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。 a结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工作职责，向岗位职责要标准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。 b结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到事。在时限上，按年制定，按季划分，具体到月，明确到周。 c建立工作台账，
2、制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记录工作日志，每周每月进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。 d明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面实行职责和岗位的告知制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。,完善的流程的特点,B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。 a.执行人要具备适当的技能和知识。 b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。 c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把奖惩办法制定好。,完善的流程的特点,“YCYA”管理方法,C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅进行，尽可能保持管
3、理的连续性。 D、每道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程中的优点和不足，以便优化和改进流程。,完善的流程的特点,一套完善的流程,流程建设所要推行的是标准工作流程。将某一时间的标准操作步骤和要求以统一的格式固定下来，用来指导和规范日常工作。 标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范。 工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。,图例：标准化的目的,什么是标准化,什么是标准化,企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决彻底性问题；要避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点： 制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。
4、制度的完善要循序渐进。 制度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便考核与执行。 制度要进行培训。 制度面前人人平等。,流程制度化，打造一流执行力,流程不按制度走，等于没有执行力； 流程执行力决定企业竞争力。 按流程执行提升企业效率的关键。 企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。,流程制度化，打造一流执行力,流程的制度原则（如何制定流程）,复杂事情简单化 简单事情标准化 标准事情固定化 固定事情制度化 可执行化 可复制性,复杂事情简单化的方法： a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。 b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。 c.求同存
5、异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设置不能的流程。,复杂事情简单化,标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实施情况修订标准的过程。 标准化的作用： a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式和方法。标准的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。 b.减少变化。 c.便利性和兼容性。 d.累积技术。 e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确
6、定问题责任。,简单事情标准化,要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理进步的重要一环。 a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权利空间就越简明。 b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范化的具体手段就是模板化、标准化，就是企业管理进步的法宝。,标准事情固定化,流程管理进步三部曲,标准事情固定化,a.流程的推进原则 b.员工
7、必须遵守所有规章制度 c.严格执行奖惩措施 d.明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包括管理者自己），只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能增强员工遵纪守法和自我约束意识，以此激发团队成员的积极性和创造性。 e.奖罚的标准必须统一。奖罚分明是规范化执行流程的基础，无论物质或精神奖励，在同一个工作流程中，奖什么罚什么的标准必须统一。 f.检查是落实流程的根本。,固定事情制度化,流程执行制度化的要点,固定事情制度化,为了流程可执行，须制定简单、合理、清晰的流程执行图，须避免流程图出现问题。,可执行化,可执行化,可执行化,可执行化,可执行化,流程的价值在于结果的可复制性，或
8、者说可控性，从精兵到干将，从个人到团队都得执行流程。 什么样的企业需要流程：,可复制性,如何执行流程,尊重、遵守流程，才能做到有效执行 用制度管人，确保流程执行 明确执行标准，做事有章可循 明确角色定位，人人都照流程走 流程执行表单化，确保流程执行精细化 精细化各个流程节点的执行标准,执行制度不要有例外，领导更要以身作则，不搞特权，否则就会引起员工的消极，破坏制度的权威性，损坏其他部门的利益与权利，影响部门间的团结，导致没有执行力。,尊重、遵守流程，才能做到有效执行,用制度管人，确保流程执行,在制度设计中体现流程,用制度管人，确保流程执行,让员工明确流程的执行标准，涉及两个主体：一个是员工自身
9、，一个是管理者（流程的制定者），流程的执行不可能是员工自动自发的，管理者要引导教育员工认同流程和流程的执行标准。,明确执行标准，做事有章可循,明确执行标准，做事有章可循,流程管理的目的就是让流程中的每一个人按照他的角色定位去工作。角色定位首先要有一定的系统环境，还要求具有不可代替性，流程与角色定位相结合要有一定的辅助机制。,组织系统环境是一个组织最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。具体到企业中，就是由此产生企业角色分工。角色分工只是角色定位的前提，只有在体制环境才是产生角色定位的决定性环境。在组织、体制系统外，时间因素也不可忽视，组织对角色能力的要求在变化。,明确角色定位，人人都照流程走
10、,明确角色定位，人人都照流程走,明确角色定位，人人都照流程走,流程表单化不仅是一个技术问题，也涉及流程执行的制度问题。制定制度要直接引导员工行为，必须严格执行制度。,流程执行表单化，确保流程执行精细化,流程执行表单化，确保流程执行精细化,精细化管理的特点：精、准、细、严 第一是精，精益求精。马马虎虎、基本上、大概齐，是不行的，必须肯定、一定、确定。 第二是准，准确及时。 第三个特征是细， 把工作做细，把管理做细，但要分清主次，关键部位是细，即节点要细，做到抓住节点，细而不烦。 第四个特征是严，某种意义上，严格就等于精细化，严格是使精细化变为事实的关键性条件。这种严格体现在执行过程之中和监督检查
11、力度上。,精细化各个流程节点的执行标准,精细化在与流程管理结合的过程中，根据流程管理自身特点，可以用四化来概括，即专业化、系统化、数据化、信息化。 首先专业化是精细化的前提。其次精细化的成功取决于系统即流程，流程的建立和执行是精细化管理的前提，精细化管理是建立流程管理之上的。流程管理中“流程优先于制度，制度优先于技术“。”僵化-优化-固化“等原则都是精细化管理过程中必须遵循的。再次精细化应体现在数据上。这种体现分为两种：一种是标准数据化，另一种是实际执行数据化。最后精细化离不开高科技的支持。,精细化各个流程节点的执行标准,精细化各个流程节点的执行标准,坚持流程考核，保证高绩效,只考核结果，就是
12、在引诱造假 岗位标准化，确保人人有事做 流程责任人制度，监督流程执行 实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行 考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩 考核要从定性规范到定量测评,企业考核结果的局限性,只考核结果，就是在引诱造假,岗位标准化，确保人人有事做,职责梳理的过程,岗位标准化，确保人人有事做,A、效率标准在多长时间内完成该项工作 B、质量标准该项工作做成什么样，岗位要求，部门要求，公司内要求、行业或外部要求是什么 C、工作频次标准该项工作每日、每月、每年分别发生几次 制定岗位工作标准时应注意两个问题： a.工作内容的描述要具体。 b.工作内容多方参与完成的，应该分别描述。,表例：岗位职责说
13、明书,续上表,岗位标准化，确保人人有事做,任职资格描述的原因及适用范围： a.任职资格基于工作内容，以完成工作内容成功的行为规范为标准； b.任职资格基于工作的合理分配， c.任职资格有一定的针对性，在一定范围内的适用性。 d.任职资格往往用于招聘甄选、培养发展、职业规范、员工激励等,岗位标准化，确保人人有事做,岗位标准化建立步骤：,1、各部门职责分工梳理，工作内容细化，分析到可以建立标准为止； 2、针对细化的工作内容，经过部门内小组对话，专家审核，分别建立工作标准； 3、审核无遗漏项，提取岗位职责以及相应的工作标准； 4、将提取的岗位职责以及相应的工作标准整理成职位说明书； 5、根据工作内容
14、编制岗位任职资格 6、完善职位说明书中的其它内容； 7、组织内部评审完善。,岗位标准化，确保人人有事做,流程责任人制度，监督流程执行,流程责任人制度，监督流程执行,流程责任人制度，监督流程执行,建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下： a.明确岗位流程责任；将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任拟清楚，是流程管理的继续或保证。 b.细分流程团队责任。区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小；有功，与责任人大小相等；有过，也与责任人大小相当。 c.设立流程考核权重。岗位工作标准是区分流程责任大小的主要工具。该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重
15、就大，反之，权重越小。但任何岗位流程责任的权重最高不超过80%，最低不设限。 d.制定流程责任考核办法。按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,e.计算流程考核得分。要强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行的差，是流程主管的主要工作之一，流程主管必须以企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。 f.分析流程执行情况。程程主管必须对流程执行者整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是对于执行差的流程，必须与相关岗位人员
16、进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。 g.考核结果检讨与运用。考核之后就要奖惩兑现，同时帮助意识差、水平差的员工提升，达到提升企业管理水平的目的。绩效考核的目的是改善绩效，实现流程管理提升绩效的途径有两个：一是优化低效的流程，二是提高流程拟定者的能力和水平。 h.颁发新的考核制度。,考核方法与考核标准是紧密相连。多数企业采用月度考核与年度考核相结合的方式，与工资发放时间吻合。但考核不在月底或年底进行，应该与工作完成时间同步，月底或年底只能是考核结果和统计时间。,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责，考核者不仅是裁判，更是教练。 流程管理下的考核本身不是目的，而是一种手段，进行考核就是要理顺流程，规范管理的手段，方便管理者与员工相互学习、相互促进、优势互补。,考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩,流程管理注重的是过程，流程管理的内容主要有三个：一是流程梳理，二是标
