管理学考试重点[汇编]

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1、第一章总论 1、管理者 （manager）是这样的人，他们协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是 帮助他人完成工作。 管理者 的工作可能意味着协调 一个部门的工作，也可能意味着 监督 几个单独的个人，还可能包括协调一个团队的活动。 2、效率（ efficiency ）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、 资金和设备这样的稀缺资源，所以他们必须有效地利用这些资源。 效果（ effectiveness ）通常是指 “ 做正确的事 ” ，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达

2、到组织的目标。因此，管理当局不能只关注达到和实现组织目标， 也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。 效率与效能的关系（重点） 3、管理的职能：计划、组织、领导、控制 计划组织领导控制 定义目标，决定需要做指导和激励监控活动以 制定战略，什么，怎么所有的群体确保它们按 开发计划以做，谁去做和个人，解计划完成 协调活动决冲突 4、为什么学习管理：管理的普遍性决定了管理是必不可少的。 工作现实的要求。 （重点） 5 管理的智能：决策、计划、组织、指挥、控制、协调、激励、人事、沟通、创新、调集资源。 注：科学管理之父泰罗；管理运动的最杰出的人物法约尔；现代管理之父彼得。德鲁克 第二章 管理理论的

3、发展 1、 亚当 斯密主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。（重点） 2、 泰罗科学管理理论的几个主要观点（重点） （1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 （2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 （3）。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革（要求双方都把 注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来）。 、 泰罗提出的管理制度 （1）对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效。 （2）在工资制度上实行差别计件制。 （3）对工人进行科学选择、培训和提高。 （4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利

4、推广 （5）。使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 3、一般行政管理理论:它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践（法约尔） 增长和繁荣逐渐衰落有效率 生存企业倒闭无效率 有效能无效能 效率 效能 法约尔提出了企业经营包括六种基本活动，即技术、商业、财务、会计、 安全和管理活动。管理包括计划、 组织、指挥、协调和控制等五项职能。 法约尔还提出了管理的14 项原则 劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人服从整体、员工报酬、集权化、等级链、秩序、 公道、稳定人员、原创精神、和谐精神。 4 、马克斯 韦伯官僚行政组织。 该种组织形式特征是依据劳动分

5、工原则，具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度，以及非个人的关系。 其特征是：分工明确、等级严密、人事规范、按规程办事、非人格化。 5、霍桑研究的主要目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。 经过试验，梅奥等得出结论：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影 响。其主要观点（人群关系理论）： （1）企业职工是社会人。与科学管理学派把人看作纯粹的“ 经济人 ” 完全不同。 （2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产率的关键。 （3）企业中存在着一种“ 非正式组织 ” 。 （4）企业应采用新型的领导方法 6、X Y X 理论的主要观点

6、：人的本性是坏的。 Y理论的主要观点：人的本性是好的。 的主要观点：不同的人对管理方式的要求不同。 7、权变理论 因为组织不同， 面对的情境不同， 所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。 第三章 社会责任与管理道德 （一）有关社会责任的两种相反观点 1、古典观点 :该观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。（重点） 其坚定支持者就是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿 弗里德曼（ Milton Friedman ） 。 2、社会经济学观点:该观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。（重点） 比较两种观点： （重点） 古典主义者认为，只有股

7、东或所有者才是他们理所当然关心的人；社会经济学观 点认为，管理者应对任何受组织决策和行动影响的群体即利益相关者群体负责。 下图描绘了组织社会责任扩展的一个四阶段模型，社会责任由小到大： 阶段 1 所有者与管理层阶段 2 雇员阶段 3 具体环境中的各种构成 阶段 4 更广阔的社会。 3、 社会义务 ：组织承担一定的经济和法律责任。 4、 社会响应 ：发生在公司对某种普遍的社会需要做出反映而从事社会活动的时候。 5、 影响管理道德的因素：个人特征、问题强度、道德非道德行为、组织文化、结构变量、道德困境、道 德发展阶段。 6、 道德发展阶段：前习俗： 1 严格遵守以避免物质惩罚2 仅当符合物质利益时

8、遵守规则 习俗 ： 3 做你周围的人所期望的事情4 通过履行你所赞成的义务来维护传统秩序 原则： 5 尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管是否符合大多数人的利益6 遵循 自己选择的达到原则，即便违法。 第四章 决策 1、决策过程： 识别决策问题确定决策标准为决策标准分配权重开发备择方案分析备择方案选择备择方案 实施备择方案评估决策结果 2、决策方法： （一）确定活动方向的分析方法 1、经营单位组合分析法。2、政策指导矩阵 （二）选择活动方案的评价方法 1、确定型决策方法 （1）含义：每一个备选方案的结果都能够确定无疑的决策。 （2）量本利分析（盈亏平衡分析、保本分析）(重点 ) a、

9、固定成本与变动成本 b、基本数量关系 销售收入= 产量单价 生产成本= 固定成本变动成本 = 固定成本产量单位产品变动成本 在盈亏平衡点：销售收入= 生产成本 从而盈亏平衡时的产量Q = 固定成本F （单价 P单位变动成本CV） c、停工点的确定 单价小于单位产品变动成本 另：盈亏平衡点销售额=固定成本（ 1-变动成本率） 变动成本率 =变动成本销售收入 2、风险性决策决策树（重点） 决策损益值 状态结点 状态结点 方案枝概率枝 损益值 决策树法举例 方案的自然状态损 益 值概率投 资 额 方案1 方案2 销路好 销路差 销路好 销路差 100 -20 40 30 30 20 3、非确定型决策

10、 第五章 计划 1、长期计划 （long-term plans ）通常是指超过年的计划，短期计划 （short-term-plans ）通常是指年或短于年的计 划介于二者之间的计划既可以归为长期计划，也可归为短期计划 2 、PERT网络计划法（重点） 第六章组织结构设计 1、 正式组织一般是指一个正式组建的为实现组织目标而设计的组织；非正式组织是一个人们互相联系而形成的人 际关系网络。 2、非正式组织的积极作用 可以满足职工的需要（归属的需要）； 非正式组织中的人易产生和加强合作的精神； 非正式组织可以帮助正式组织对其成员进行业务培训； 非正式组织可以帮助正式组织维护正常活动的秩序。 非正式组

11、织可能造成的危害 若与正式组织目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展； 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 3、组织结构 组织设计是一个涉及六方面关健要素的过程。包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 一位管理者直接而有效地领导下属的人数称为管理跨度。 4、机械式与有机式组织 机械式组织有机式组织 ?高度专业化跨职能团队 ?僵化的部门划分跨层级团队 ?指挥链明确信息自由流动 ?窄管理跨度宽管理跨度 ?集权化分权化 ?高度正规化低度正规化 5、权变因素 A 战略与结构（重点）

12、（1）组织结构应该促进组织目标的实现； -30 1 64 销路好P1= 销路差P2= 销路好P1= 销路差P2= 100 -20 40 0 1 2 -30 -20 64 37 销 路 好P= 销路差P= 销路好P= 销路差P= 100 -20 40 30 决 策 树 示 意 图 （2）组织结构应当服从战略。 （3）现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度 创新，反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求； 成本最低，反映了组织对严格控制成本的追求； 模仿，反映了组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。 结构设计如何与战略实现相匹配 创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的

13、信息； 成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制； 模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机 式结构寻求新的创新方向。 B 规模与结构C 技术与结构D 环境的不确定性与结构 6、现代组织设计 矩阵 -项目结构 ?定义 ：矩阵型是这样一种结构，组织将不同职能部门的专家分派在项目 小组工作，项目完成后，专家再返回各自部门。 项目型是这样一种结构，员工持续在项目小组中工作，一个项目 完成之后，再进入另一个项目。 ?优点 ：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化；更快地制定决策。 ?缺点 ：给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突。

14、 第七章组织变革管理 1 组织变革的力量 外部力量：市场力量；政府法律法规；技术；劳动力市场与经济变化。 内部力量：组织战略；劳动力队伍与员工态度。 2、变革过程的两种不同的观点 风平浪静观：变革被认为是事件的正常运作中偶尔中断。其代表人物是库尔特 卢因（ Kuit-Lewin） 急流险滩观 （1）变革是一种可预见的自然状态，管理变革是一个持续的过程。 （2）与不确定和动态环境相适应，也与由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。 （3）生存要求足够的灵活适应能力 3、变革的类型 A 结构变革B技术变革 C 人的变革 人的变革，即变化的态度、期望、认知和行为。 组织发展（ organiz

15、ational development ）有时泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工 作关系的本质和性质的各种方法或方案。其基本构想是:通过一些专门的程序和训练,提高组织成员的心理素质和人际交 往水平 ,以达到改进组织效能的目的. 常见的组织发展方法如下图。(重点 ) 4、应对变革的阻力（重点） 低制变革的原因 （1）不确定性 。 （2）习惯 。 （ 3）担心个人利益受损（4）顾虑变革不符合组织利益 减少阻力的技术 （1）教育与沟通。 （2）参与（ 3）促进与支持（4）谈判。（ 5）操纵与合作。 （6）挑选接受变革的员工（7）强制。 第八章 领导 1、领导者（ lea

16、der） ：那些能够影响他人并拥有职权的人。 领导（ leadership） ：是领导者所做的事情，更具体地说，它是一个影响群体实现目标的过程。 2、早期领导理论 A 行为理论 艾奥瓦大学的研究（库尔特 卢因（ Kurt Lewin ） ）探索了三种领导风格。 （1）独裁型风格（2）民主型风格（3）放任型风格 B 特质理论 (1)关注于能够把领导者从非领导者中区别出来的个性特点。 (2)研究表明不可能有一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。 (3)与领导力（是过程，不是领导者）高度相关的七项特质。（领导力就是有效的领导） 内在驱动力；领导愿望；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性等七项。 3、权变领导理论（重点） A 费德勒模型 (1)模型指出，有效的群体绩效取决于领导风格与情境的恰当匹配。 (2)费德勒认为个体的基本领导风格分为任务取向和关系取向两种。 (3)费德勒开发了最难共事者问卷（LPC least-preferred co-worker ）以测量领导者的风格。 （1）LPC得分高的领导者属于关系取向型。 （2）LPC得分低