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1、 海量免费资料尽在此华北制药集团有限公司事业部的构建和探索一、企业概况华北制药集团是目前国内规模最大的化学企业集团，生产抗生素、半合成抗生素、医药中间体、维生素、基因工程药物、保健品、农药、兽药等类别的数百个品种，是国家120家试点企业集团之一，现有员工1.8万人。集团母公司华北制药集团有限责任公司是520户重点国有企业和国家经贸委确定的首批六家技术创新试点企业之一。公司的华北制药厂是国家“一五”计划期间的重点建设项目，由前苏联和民主德国援建，1958年建成投产。投产42年来，华药不断发展壮大，主要经济指标始终处于国内同行业前列。到1999年底，华药已累计实现利润总额64.4亿元，上交国家利税
2、63.2亿元，创汇5亿美元。2000年华北制药集团预计完成销售额34.6亿元，利润2.8亿元。二、华药集团原组织结构及存在的问题改革前华药集团组织结构的演变可以为分为两个阶段：一是从华北制药厂建厂到1991年。在这一阶段，华药是一家产权结构单一的国有工厂，到1991年时，共有15个生产车间和6个分厂，员工1万人，品种近百个，产值7.1亿元，销售6.7额亿元。华药这一阶段内部管理的组织结构是典型的直线职能制，直属车间主任和分厂厂长直接对总厂厂长负责，16个按专业分工的处室作为职能部门，对生产车间和分厂业务实施专业管理。二是从1992年到1999年。1992年，华北制药厂对生产经营主体进行股份制改
3、造，经定向摹仿后组建华药股份公司。其后几年间，根据“八五”、“九五”期间关于“加大投资力度，加快技改和新产品产业化步伐，实施产品结构调整”的战略思想，华北制药厂在1996年改制为国有独资的华北制药集团有限公司，它与其控股的华药股份公司分别投资设立、购并了若干家公司，其中包括以技改和新建项目为载体设立了16家中外合资、合作公司。1994年华药股份公司上市，围绕上市公司又进行了一系列资产重组，并形成了现有的集团架构。目前，华药集团公司拥有25家子公司，华药股份公司其最大的控股子公司，下设14个生产车间、两个分公司和12家子公司。华药集团是以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团。在这一阶段华药集团
4、规模增长很快，到1999年，工业总产值为49亿元，销售额为33.7亿元，生产品种达三百多个，员工1.8万人。这一阶段华药集团采取的是一种“直线职能抽准事业部制”的混合型组织结构。一方面，整个集团公司具备各种职能，集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理。另一方面，大多数子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作。这一组织结构可以用图1描述。图1 华药集团的混合中型组织结构华药集团公司总经理国际部环保部企管部保卫部生产技术部投资管理部设备动力部开发部工程部安全管理部人力资源部财务部综合计划部总经理办财务公司金坦公司先泰公司华北赫司
5、特公司北元公司康欣公司一一七车间一O二车间一O一车间2家分公司，24家子公司14个生产车间12家分公司（准事业部型管理）管理（职能型管理）华药在改革前的组织结构存在几个非常突出的问题：（一） 关联交易和内部竞争多为吸引外交并利用三资企业的优惠政策，华药“八五”以来大的技改和新建项目都采取设立合资、合作子公司的形式，一些新购并的公司也基本保持了其原有的组织形态，加之华药在业务布局上缺乏统筹考虑，造成了集团成员间较多的关联交易，给经营管理带来了大量的组织协调工作；一些公司之间存在业务交叉、产品雷同的问题，部分医药中间体、抗生素原料药和制剂、VB12都有两个以上的公司生产，导致了内部竞争和不必要的资
6、源浪费。（二） 职能部门庞大，层次多集团公司职能部门庞大，分工过细且部分职能交叉，很多工作需要多个部门的共同完成。集团独立核算实体多，共有40家分公司、子公司，很多规模小的子公司也功能齐全，造成了组织资源分散，管理复杂，决策环节多，执行层次多，办事效率低，市场反应慢。（三） 制剂药产销脱节1997年为树立统一的市场形象，推选统一的市场策略，根据制剂药的客户及销售渠道的特点，成立了华北制药集团销售公司，统一销售制剂公司、北元公司、华药股份公司等单位生产的制剂产品，年销售额在12亿元制剂药销售有效地促进了华药制剂药销量的增长，但也造成了制剂药产销脱节，以至于“生产单位没有市场压力，销售单位没有利润
7、压力”。制剂生产公司根据经营计划生产的制剂只需转给销售公司，就可以完成计划，因此强烈要求扩大产量，并要求维持市场售价，而销售公司以产品全部售出为目的，强烈要求降低产量和售价，集团公司计划部门为此要做大量的协调工作。这种条件下，制剂生产公司类似于一个成本中心，降低了经营者的积极性，同时削弱了华药集团整个制剂药市场的应变能力。（四） 经营权责不明确集团公司高层领导按职能分工，不独立承担损益责任；集团公司职能部门只承担业务管理，没有利润压力；华药股份公司直属生产车间缺乏损益“责任人”，只是作为成本中心考核。集团公司与子公司的管理界面和管理程序不很清晰，造成职能部门对子公司业务管理上的盲目性。（五）
8、集团公司高层领导精力分散随着集团规模扩大，品种类型增多，子公司增加，集团公司高层管理售货员管理幅度过宽，陷入大量日常经营性事务，不能集中精力做好企业重大事项的决策以及开展战略性、前瞻性的研究。组织结构中存在的上述问题已经严重的制约了华药的健康发展，是华药改进管理、提高管理效率需要首先解决的问题。三、改革方案设计华药实施组织结构改革是根据集团内外环境的变化、待业特点，从改革管理的角度进行的。1999年华药与一家管理咨询公司合作，进行“改进营销和销售能力”的专项研究咨询，并在咨询中提出了改革组织结构的设计方案。重点是将“直线职能制准事业部制”的混合型组织炎事业部制的组织结构。（一） 方案概述1.
9、华药目前的职能型与准事业部型混合式的组织结构带来许多问题，诸如制剂药的产销脱节、经营权责不明晰、高层管理精力投放不合理等，为解决这些问题，华药将着手建立责权清晰的事业部制；2. 成立制剂药事业部、抗生素原料药事业部、淀粉糖VB12事业部，按产品类型将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司；3. 事业部将成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团的职能部门逐步调整，以后只管一些全局性的和跨事业部的问题；4. 成立事业部面临一个较大的挑战是解决事业部结构与法人结构不同的问题，在现阶段管理结构和法律结构可分离，两套核算体系并存，但最终目标是通过重组实现事业
10、部结构和法律结构的吻合；5. 三个事业部的建立都要分步骤展开，制剂药事业部的基础较好，可以在较短时间内建立并开始运转，而另两个事业部的建立和完善要经过较长的一段时间，进展取决于与合资/合作伙伴的谈判进程；6. 华药最终事业部结构将选择按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）设事业部或是按原料药、制剂药划分事业部，具体形式根据实际过渡的难度和事业部之间关联的重要程度决定。上述工作完成后，华药将从复杂的混合型的内部管理组织结构，过渡到清晰的事业部型的组织结构；从庞大的集团职能部门群，到精简高效的职能部门设置；从最高管理层事必躬亲，到最高管理层通过一些管理程序管理考核有限的管理售货员；从利益各异的
11、业务和职能设置，到以事业部为平台的，利益一致的机构设置。（二） 采取事业部制的好处事业部（也称业务单元）是企业规模大型化、企业经营多样化的条件下出现的一种分权式的组织模式。划分事业部的主要标准有产品、地区、顾客或销售渠道等。事业部有以下显著特征：一是有清晰的市场定位，明确的经营目标；二是掌握其业务系统内的重要职能，有完整的价值链，比如工程、生产、销售、营销；三是负责制定本部门的经营战略和管理的具体运作；四是在集团公司政策允许下拥有关键性的人员和资金决策权；五是对集团公司负有利润效益的责任，应按集团公司生产经营计划的要求，完成本事业部的经营效益、财务和市场业务方面的指标。事业部制的上述特征决定了
12、华药建立事业部制有以下几个明显的好处：一是解决制剂药产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变得容易。二是建立清晰的权责体系。事业部制的就是清晰损益责任，事业部的主管对整个事业部的业绩表现负责，高层领导对事业部的考核将非常明晰。三是建立对市场的快速反应机制。相对于职能型组织结构，事业部型的组织可以实现更快的市场反应，因为事业部被赋予更大的权责，使他们能够积极地应变。四是明确高层管理分工，精简集团共享职能。集团总部只设一些重要的职能，如营销战略部、财务部等，解放高层管理者，使其有更多的精力思考战略问题。五是合并一些子公司的职能部门。在建立事业部
13、的过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职能机构的机会。六是有利于培养人才。由于创造了一些有明晰权责的职位，使华药有机会用这些职位培养综合性管理人才，给他们创造职业发展的机会。七是全球组织专业化生产。同类产品集中管理，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本，并可集中使用各种资源。（三） 华药总体结构设计以产品及销售渠道为标准，组建抗生素原料药、制剂药和淀粉糖VB12三个事业部。抗生素原料药事业部由倍达公司、华胜公司等6爱抗生素原料药公司以及华药股份公司12个原料药车间组成，生产十余种抗生素原料药及医药中间体，客户主要是制剂生产厂和一些原料药生产厂。制剂药事业部由北元公司
14、、制剂公司、销售公司等5爱生产经营制剂产品的公司及华药股份公司的两个制剂车间组成；所有制剂生产单位的均由销售公司销售，客户主要是药品经销商和医院。淀粉糖VB12事业部由康欣公司和威可达公司组成，这两家公司都征税维生素B12。新的组织结构可用图2表示：抗生素原料药事业部制剂药事业部淀粉糖VB12事业部华药集团公司总经理倍达公司财务公司金坦公司销售公司北元公司华胜公司威可达公司康欣公司其它子公司管理制剂车间一一四车间一O五车间原料药车间一O二车间一O一车间根据图2所示，华药集团新的事业部结构（或称管理结构）与法人结构（或称法律结构）截然不同，最为典型的是华药股份公司的生产车间被分别划分到两个事业部
15、。事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。但对于子公司存在合资合作伙伴的情况下，新的管理模式一般应征得对方的认可，有必要时要通过协议确定。事业部作为一个利润中心，将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是华药事业部组织结构的一个特点。图2所示华药集团的事业部结构是个阶段性结构。一方面，华药需要进一步实施重组，减少法人数量，逐步实现管理结构和法律结构的重合，届时两套财力核算体系也会合而为一。另一方面，华药集团需要对游离在事业部之外的公司逐步进行整合，形成长远的组织结构。华药集团最终结构将有两选择：一是按照销售渠道特点管理重组为制剂药的原料药两大事业部，这种方案是目前图2 所示结构的进一步发展，其优点是最大限度地利用同一形态的销售队伍，缺点是相关原料药和制剂药之间的协调工作要在事业部之外进行；二是按产品系列划分事业部，比如抗生素
