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2、了这些机遇，采取了正确的模式，就能够快速的成长。没有抓住机遇，或者当期在困难当中，没有掌握新方法的企业，将被淘汰或者落后于其它企业。中国医药行业的发展中国医药行业发展分几个阶段，每个阶段有一些明显的表现，也有时代和行业的特征。大概可以归纳成几个阶段：（一）第一个阶段，二十世纪80年代中期之前：计划经济这个阶段医药行业处在计划经济阶段，也就是企业完全是一个生产单位，企业只负责生产，对营销理念不太重视甚至没有，厂长和总经理并不关注市场销售，只关注生产计划怎么完成，关注他们的产品是否能够满足上级部门的计划要求。在那个年代，涌现了一大批优秀的企业，较著名的就是医药行业的四大家族（华药、鲁抗、石药、哈药
3、），这几个企业都是生产抗生素的。当时属于产品短缺时期，满足了产品的供应，满足了产品短缺的问题，就能够解决企业的发展问题。当时的产品短缺到什么程度？只要是能够拿到生产计划，拿到产品的供应指标，医院和医药公司反过来求医药生产企业，求生产厂家。所以，这个阶段的成功，应该说是产品短缺满足产品供应的成功。经济特点非常明显，是产销分离，统购包销，是一个闭合式的功能体系。（二）第二个阶段，二十世纪80年代中后期-90年代中期：转型经济到了二十世纪80年代中后期到90年代中期，中国的医药行业发生了一个很明显的转型，在这个阶段内有几个特点：1.合资企业的进入改革开放之后，医药行业的开放一直走在前沿。当时的很多广
4、告，都是合资企业投放的，包括中美史克、西安杨森等。合资企业的进入，实际是给中国医药行业带来了一股春风，也引入了一种新的模式，因此这批企业成长比较快。当时使用的办法，多数是通过学术来推广他们的产品，这明显超出了国内医药企业的传统做法。2.国有企业的改制有一批中小国有企业纷纷改制。国有企业不缺人才，也不缺管理，但是缺乏有效的机制。所以，改制后的国有企业迸发出活力，像当时的石家庄神威药业就是改制过来的企业。企业改制的变化，带来了观念的变化，因此这批企业在80年代中期到90年代中期能够快速成长。3.民营企业的崛起有一批民营企业在这个阶段内得到了快速成长的机会，像石家庄的以岭制药就是一个民营企业。创始人
5、吴以岭是一位著名的心血管治疗专家，同时也是一位重症肌无力的治疗专家。在这个阶段里，他们通过研发产品，通过自己的科研优势，获得了一个很好的发展机会。还有西安的赵步长，成立了步长集团，这都是很著名的例子。所以，在这个阶段内，一批民营企业抓住了历史机遇，用一个很灵活的机制，用一个很好的产品，用一个超前的思想观念，领先了一大步。（三）二十世纪90年代中后期：自由竞争的市场经济二十世纪90年代中后期这个阶段内，医药企业的竞争，进入了一个市场经济的自由竞争阶段，叫八仙过海各显其能。医药监管力量比较薄弱，或者部分地区还出现一些空白，所以竞争手段会多样化，有搞学术成果推广成功的，有搞承包成功的，也有做招商代理
6、成功的，每一种营销手段和每一种发展模式，都在这个阶段获得了很大的成长，培育了一大批的职业经理人，培育了一大批的企业家。自由市场经济竞争阶段，实际也是企业发展或者社会经济发展到一定程度的必然结果。抓住了机会就成功，没有抓住机会，就受到之后的生存挑战。在这个阶段内，诞生了很多的方法和模式，有挂金模式，有（00T）型模式，有递升（）模式，（左右）模式等等很多。（四）2000年2007年，政策主导的市场经济这段时间，国家的政策导向主导医药发展的态势非常明显，包括产品能不能进社保目录，是不是能够中标，价格能否单独定价，除了企业自身能力的要求之外，还有的就是是否能够与国家政策发展相吻合。在这个阶段，企业如
7、果能够既适应外部环境，又适应内部能力的成长，就能获得很好的生存机会。不重视政府事务，不重视研究国家政策的企业，在这个阶段，发展受到了阻力和障碍。（五）2007年以后：价值回归的市场经济2007年之后，尤其是十七大召开之后，党中央明确地把医改问题写入了十七大的报告里，达到了空前的重视。医药要分开，管办要分开，要正式分开，盈利性医院要和非营利性医院分开。这意味着什么？这意味着医药产业的发展从自由的市场竞争阶段，转向由政府主导的健康服务的市场竞争阶段。这里面既有企业竞争的市场行为，更有国家主导的健康服务。所以，这个阶段是一个价值回归的经济发展阶段。大家通过历史的回顾我们可以看到，在每一个阶段，抓住了
8、当期医药企业的发展特征，抓住了当期的市场机会，都会成就一个企业。但是，每一个阶段的发展变化是很快的，如果我们一味地还是用过去的经验来复制未来，如果我们还是一直想用某一种方式来解决未来企业的竞争问题，这是行不通的。因此，必须站在全行业历史的和发展的眼光来看问题。我们研究历史的目的是什么呢？是为了研究每一个阶段，在这个阶段内成功的要素是什么？我们过去曾经成功过，但这种成功的要素能否支撑企业未来的成功，这是研究竞争力的一个关键。现在，医改的初步方案已经出台，正在进行论证。这会给中国医药产业带来巨大的变化，将会出现很多新的市场机会。机会在哪里？在农村，新农合。国家政府为新农合投钱，每一个农民要补贴80
9、元，如果有7.3亿农民，其市场潜力就是624个亿。城镇社区医疗也要补贴，按500元算的话，也是1200亿。这将会给医药企业带来巨大的发展机遇，同时也带来挑战，挑战就是，你的产品能否达到国家药品的要求。国家药品的要求是什么？安全的、有效的、合理的、方便的、及时的。达到了国家药品的生产要求和管理要求，是不是能进目录呢？能不能进基本医疗用药目录，能不能进新农合目录？社保目录能不能进入？因为，进目录就意味着取得了竞争资格，进目录就意味着能报册。所以，进目录是一个门槛。那么，进入目录之后，产品能不能配送？能不能有效地到达终端？如果能到达，那么这个产品是能够覆盖的。所以，在未来价值回归的市场竞争阶段，企业
10、核心竞争能力的培养和抓住新的机遇是非常关键的问题。医药市场竞争很激烈，但医药市场一直存在着巨大的商机。在任何的历史条件下，市场总要淘汰一批没有能力的企业。无论多么严峻的市场形势，也总能发展出一批真正能够适应市场、适合发展模式的企业。所以，未来医药产业的发展，机会远远大于危险。机会留给哪些企业呢？现在国家政策做了很多调整，政策调整对那些规范的企业有利，对有竞争能力、有特色的企业有利。如果企业都在低水平里重复地竞争，对医药产业的发展没有好处。经过几轮的整顿之后，现在的医药企业正在复苏，有一批企业正在快速地成长。据了解，2007年底，一批企业的销售增长超过60%，甚至还有的达到100%的增长。为什么
11、呢？因为市场竞争更规范了，他们的竞争力得到了体现。但同时也要看到，环境还在变化，给企业带来了新的压力。竞争不会减弱，只会加强。在这种竞争中怎么样脱颖而出？这是对企业自身能力一个极大考验。当前中国医药产业的竞争变化当前医药企业竞争大致可归纳为六大特点：第一特点是，从战术竞争转为战略竞争；第二特点是，从局部市场竞争转为整体竞争；第三特点是，从一个简单的产品竞争转变成企业之间的竞争；第四特点是，从销售竞争转为市场控制力的竞争；第五特点要，从规模竞争转变成盈利能力的竞争；第六特点是，从单个的环节的竞争转变成整个链条的竞争。在医药企业发展到这个阶段的时候，对企业的竞争能力要求得更高了。市场的变化，促使企
12、业不得不去关注自己在整个行业当中的位置以及竞争手段。【案例】当中药企业竞争非常激烈的时候，有一些企业根据自身的产品特点，以及未来的发展战略，提出了一个战略竞争的策略。中提取的有效成分做成一个单体药物。它既不同于同仁堂、达仁堂的传统药物，也不同于天士力提出的现代中药的药物，他们把它定位在现代植物药，要做现代植物药航空母舰。如果说作为中药竞争的话，它的竞争优势可能不比同仁堂强，如果当作现代中药，可能与天士力还有一定差距。但是作为植物药，它非常有特点和特色。在提出了这个战略性的竞争目标之后，企业的产品研发、品牌宣传以及资源配置，都向着这个目标去努力。在这个方向的指导下，企业得到了长足的发展，培育出了
13、许多超过亿元的大品牌产品。还有一些企业在战略上比较迷茫，不能够很专注地做自己非常擅长和有特点的领域。不是有所为有所不为，而是什么都做。事实证明，这类企业的发展也碰到很大的障碍，例如有一些企业，他们看到商业企业有很大的机会，就去收购商业。实际上，工业企业的管理模式和商业企业存在着很大的区别，无论是在盈利模式、人才需求、运作方式上都存在很大的区别。如果在这个时期，它的战略不清晰，只要有机会的事情都去做，就很有可能把获得的资源变成一种包袱。战略不清楚的问题在哪里？也许是我们获得资源的能力比较强，但是经营资源的能力比较差。在这种情况下，有了好的资源，就一定能够成功吗？不一定。【案例】天士力是一家很出名
14、的企业，是由一家医院的制剂室发展起来的小型企业，做的产品只有一个：复方丹参滴丸。但是，天士力在做产品竞争的时候，更多地采用了战略竞争的手法。它首先运用了品牌战略来宣传“中药现代化”的理念，通过这个理念，把天士力打造成一个中药现代化的龙头企业，这就区别于一般传统中药企业的丸丹膏散。同时，他们把产品在美国FDA申报临床。这样的一个举措，既开创了一个国际化的很好道路，又达到了一个墙外开花墙内红的局面。天士力复方丹参滴丸在美国申报FDA被受理了，从而提高了其在国内企业的营销形象。与此同时，天士力又有了自己中药种植的GAP基地，做了资源一体化的战略，既能够保证药材是道地药材，又能够保证产品是有科技含量的
15、系列产品。这就不是一个简单的产品上的竞争概念，它是一个企业战略竞争的概念。最后，通过上市，天士力达到了一个新的发展高度，成为了一个公众公司。很多大的企业很早就开始战略构思，在战略实施上做了充分的准备，正在逐步按照战略目标去实现。反观一些中小企业，由于生存的压力，或者由于战略的缺失，过多地关注了短期行为。关注于学某一招，模仿一下，结果变成了既不是自己的，也不是他人的，并带来了很大问题。很多企业非常关注销售业绩的成长，因为一个企业如果没有足够的销售规模，没有快速成长，就没有竞争力。企业要想强大，首先得快速发展，还得具有一定的规模。但是这个销售增长如果没有建立在市场的基础上，就是不牢固的，例如靠短期降价获得的销售成长、靠促销来获得销售成长，或者是靠抓住一个短期机会获得的销售成长。那么，这样的销售成长表现的是什么？是有销售规模但是没有市场控制力。有一些外资企业，他们在中国销售的前几年可能增长并不快，甚至还有些亏损，但他们获得了广大的客户资源和强有力的市场占有。当行业机会比较好的时候，可能体现不明显，但是当行业发展碰到困难，没有市场份额、没有客户资源，也就意味着没有长远的发展基础。一旦有了市场变化，原有的销售规模就会大幅度地下降。国内企业更多地强调的是销售
