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1、某纺织品有限公司薪酬管理问题及对策分析21世纪是人本管理的时代，人力资本的好坏直接关系到企业成败。薪酬管理是企业人力资源管理的关键内容，中国的中小企业要吸引并留住高素质的人才，在世界人才竞争中立于不败之地，必须做好企业的薪酬管理工作。但现今我国中小企业对薪酬管理存在认识上的不足，导致企业在发展过程中人才流失严重，招聘优秀员工困难重重，据有关数据统计显示:在中小企业中有62.40k的员工对自己的薪酬不满意，45.6%的员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度，55%的员工认为企业薪酬缺乏公平性。同时员工对企业的忠诚度只有50%，员工对工作目标完成率只有65%。很多企业陷入了人才流失严重、招
2、聘优秀员工困难的境地。因此，本文研究的重要意义在于从企业经营运作和战略高度来思考中小企业的薪酬分配问题，并用系统化、结构化方法来设计薪酬制度，为中小企业系统化的考虑薪酬分配体系提供参考，而不是孤立的看待工资、奖金、福利、股权等的分配。同时也帮助人力资源部站在企业的角度来思考分配问题，使人力资源的管理纳入中小企业的整体发展2 某纺织品有限公司薪酬管理现状2.1 公司简介某纺织品有限公司是一家汇集箱包、手袋的设计、生产加工、批发、销售为一体的公司，公司在南京设有独立的销售和品牌开发推广中心,在上海设有设计工作室，用于产品的设计，开发及各类相关时尚信息的收集。某纺织品有限公司实力雄厚，拥有自主品牌“
3、三只小猪”和“YOEYIP。我们的箱包、手袋、皮具产品种类齐全、价格合理、质量一流，得到了广大消费者的一致好评认可。某纺织品有限公司要求严谨，采用高起点、守信用、重质量、积极开拓创新、追求卓越的路线，用真诚来感动每一位客户，以质量及服务赢得每一位客户的信赖，业务在不断地扩大发展。同时，某纺织品有限公司不断地完善管理，提高工作效率，降低生产成本，以最合理的价格回报给每位客户，为各友好客商提供最满意的产品和最周到的服务。作为一个专业的生产企业和优质的品牌设计，开发，销售商，某纺织品有限公司能为你提供良好的产品设计、一流的品质保证、有竞争力的价格，快速的出样。某纺织品有限公司依靠着卓越的品质、合理的
4、价格，受到了广大消费者的一致肯定，产品不仅在国内地区热销，还出口至多个国家和地区。2.2公司薪酬管理现状某纺织公司一直以来人力资源管理特别是薪酬管理严格执行国家有关规定，由原某纺织公司劳动人事处负责管理。近年来，企业完成了转制，转制后的某纺织公司人力资源部对企业内部分配制度进行了几次局部改革试点，摸索了一些经验，但适应企业经营机制的内部薪酬管理体制尚未形成。某纺织公司现有员工3612人，其中各类管理人员、专业技术人员718人。员工主要来源于各大中院校、技工学校的毕业生，少量通过公开招聘引进。由于某纺织公司成立时间较长，员工年龄趋向老化，30岁以下的员工仅占员工总人数的17.61%。这部分员工主
5、要为近年来分配的大中院校、技工学校学生，是目前某纺织公司生产一线的主力军。员工总体文化水平较低，初中及初中以下文化水平的员工占到公司员工总数的49.97%。3 某纺织品有限公司薪酬管理存在的问题3.1薪酬制度缺乏科学性通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。3.2 员工的劳动付出与薪酬水平
6、不符在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，中泽朝阳纺织公司仅使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化。同时，由于过去我国的高等教育规模小，大专学历以上的人才稀缺，中泽朝阳纺织公司为了吸引大中专毕业生来公司工作，在薪酬分配上对一般管理职员实行了倾斜政策，而占公司员工绝大部分的、直接为公司创造效益的一线技术工人工资收入水平则明显偏低。这种薪酬错位的格局导致了目前中泽朝阳纺织公司一线专业技术工人严重缺乏，而一般管理职位则出现挤破头的不正常现象。薪酬已不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性。3.3 薪酬管理与
7、企业发展不相符企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国中小企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的不匹配。3.4 薪酬分配内部缺乏公平性薪酬分配的公平性是组织薪酬管理的一个基本目标，也是组织薪酬管理设计的重要原则。薪酬分配缺乏公平性主要表现在缺乏客观的职位价值评估。企业的不同岗位决定着不同的薪酬层次，一线的岗位相对于后勤管理的岗位来说相对较突出些，
8、是直接产生经济效益的岗位工，而这些岗位往往也是企业老板最关心的地方。管理方只有老板一个人说了算，随意性比较高，仅凭企业老板的主观性来决定薪酬的分配，会给企业的薪酬制度带来很大的不公平性，实行起来比较困难。不同部门之间或者同一部门不同员工之间，个人的薪资水平不能反映岗位职责的区别或者个人绩效的大小，就出现薪资分配的不公平，使绩效优异的员工心理失衡，影响士气，导致员工工作积极性丧失。4 某纺织品有限公司薪酬管理的对策4.1 制定科学合理的薪酬制度行科学薪酬管理模式的选择，即选择薪酬结构时必须要考虑到各个企业目标不同、市场状况不同、员工需要不同、企业经济效益不同、企业的成熟度不同，结合本企业的战略目
9、标和实际状况，具体问题具体分析。对于类似于某纺织品有限公司的民营企业，在建立薪酬管理模式时，更要注意效率，根据企业的特点，薪酬分配向关键岗位倾斜，选择适合自己的薪酬结构，达到更好稳定和激励的效果。可供选择的薪酬管理模式包括:第一、高弹性薪酬模式。对于从事经营销售这类开创性工作的员工是较为合适，其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏，并可激励销售人员开拓进取精神。第二、高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。这种薪酬模型适合从事仓储保管等事
10、务性管理的岗位。第三、调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例，当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。4.2 合理分配薪酬，使员工的劳动付出与薪酬水平相符通过科学的能力评定系统确定员工能力，用能力大小拉开能力薪酬差距实现薪酬激励。企业经营环境动荡多变，员工只是履行静态岗位职责已经不能满足多变的顾客需求。越来越多的企业要求员工掌握多种技能，在工作中创造性地开展工作。同时，很多岗位的职责已经变得越来越模糊，仅仅用岗位价值来衡量贡献不适合这些岗位。因此，需要一套科学的能力评定系统来评价员工
11、的能力大小，从而衡量其贡献大小，拉开收入差距，起到最大激励员工的目的。在薪酬体系中充分考虑了岗位、绩效、能力三个决定要素，才能使薪酬的激励作用全面发挥出来。而要充分发挥薪酬的激励作用，平衡好岗位、绩效、能力三个要素在总收入中占的比例大小是一个关键点。在实践中，可以根据不同岗位的具体情况确定三个要素所占的比重。例如，对多数类别的岗位而言，其薪酬收入用岗位价值大小来衡量比较合适、经济，拉大岗位价值所体现的收入大小容易让员工接受，如分公司负责人，其薪酬总量中岗位价值大小所占的比重应该大一些；对那些贡献大小用其产出来衡量的岗位，如前端营销人员，则通过绩效考核结果拉开收入差距的比重大一些才更容易让员工信
12、服；而对技能要求高、变化快、技术变动范围影响绩效比较大的岗位如后端技术人员，则应将侧重点放在拉开能力大小的差距上。4.3 提供具有竞争力的薪酬，实现企业与员工共赢竞争力是激励薪酬管理的核心,而具有竞争力薪酬又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一
13、定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。 在确定薪酬水平时合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了。做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和
14、业绩。4.4 薪酬分配要体现公平与公正的原则4.4.1 薪酬的内部公平是员工的主观感受作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同二-员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，
15、将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。4.4.2 内部比较是产生不公平的方式公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入付出比”与他人进行比较。员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较，更多的体现的是个人的判断和分析结论。4.4.3 追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出
16、方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。5 结 论薪酬分配是某纺织品有限公司人力资源管理的重要组成部分，是激励员工积极性、创造性，实现某纺织品有限公司战略目标的经济杠杆，是增强某纺织品有限公司核心竞争力的基本保障。某纺织品有限公司必须依靠市场机制配置劳动资源，通过市场调节收入分配水平，最大限度寻求效率与公平的最佳结合点，充分调动劳动、知识、技术和管理等资本要素参与某纺织品有限公司的各个生产经营管理过程，最终形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的良好氛围。某纺织品有限公司薪酬体系的建立有利于促进某纺织品有限公司的进一步发展，促进某纺织品有限公司的人力资源优化管理和资源的合理配置，为某纺织品有限公司的发展提供巨大的经济活力。
