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1、波音努力维持市场领导为了说明管理经济学对经理的帮助，可以考虑波音公司管理者面对的问题。波音公司曾经是世界上最大的商业飞机制造商。1970年代初，波音公司的管理者制定了一个二维的进攻型计划以维持市场领导地位，公司要做航空业的低成本制造者和技术领导者。1980年，公司占有81%的市场份额，超过第二位的竞争者7倍，同时，波音能够保持很高的边际利润。一位行业专家估计，1991年，波音每卖一架价值15，000万美元的747飞机就能赚取4,500万美元的利润。1980年代以来，波音的主要竞争对手一直是空中客车（Airbus）。空中客车是英国、法国、徳国、西班牙等航空公司联合投资的。自1974年生产出第一架
2、飞机以来，空中客车成为仅次于波音之后的第二位飞机制造商，到1997年，其所占市场份额已超过33%，而波音的市场份额则减少至65%以下 Wall Street Journal，April 30, 1997.。空中客车不但侵蚀了波音的市场份额，而且还采用技术领先战略并挑战波音的低成本领导地位。面对空中客车侵略性的攻击，波音经理被迫降价和依赖更大的折扣来出售飞机。随着与空中客车竞争的加剧，1994年波音的净利润比1991年下降了31%。2003年，空中客车放言它将建造出比波音更多的商用飞机 Disney）于 1966 年去世后，迪斯尼公司沉浮长达数十年之久。尽管公司有很高的品牌知名度，但其管理者似
3、乎无法利用它的品牌知名度来增加销售和利润。19 80年代初，由于公司业绩不佳，它遭到包括Saul Steinberg 和Irwin Jacobs公司在内的一系列企业侵入者的攻击。在绝望中，公司董事们聘请了迈克尔艾斯纳（Michael Eisner）为新的首席执行官。艾斯纳（Michael Eisner）和他的管理团队发掘了迪斯尼名字的价值并为这个魔术王国在二十一世纪进行了定位。艾斯纳的团队使迪斯尼公司的总收入在20年中增长了十倍，到2002年总收入超过了250亿美元 2002迪斯尼资料手册 /D Vista）；多个主要的唱片商标；在美国、日本、法国的主题公园；迪斯尼游轮航线；以及全球600个迪
4、斯尼零售商店。在这个魔术王国的扩张过程中，艾斯纳的团队运用管理经济学的原理进行分析。例如，经研究显示，增加广告可以提高主题公园的客流量和利润，因此这个团队实施了一系列成功的广告运动。（广告利润弹性）艾斯纳的团队在运用简单和复杂的定价策略增进公司的业绩方面也显示出他们的能力。迪斯尼发售经典动画电影Pinocchio录像带时，最初价格定在79.95美元（当时大多数录像带的价格）。在头两个月，以这个价格只卖出了10万盒。艾斯纳的团队决定把价格降到29.95美元，很快就卖出超过30万盒。（价格弹性）。迪斯尼也是运用复杂定价策略的领导者。例如，他们在佛罗里达州运用了捆绑战略，即将在迪斯尼世界主题公园停留
5、游玩，在麦当劳用餐，为有线购物顾客提供几个有线购物频道等项目与乘坐迪斯尼游轮捆绑在一起。他们也实施价格歧视策略。购买迪斯尼录像带的顾客可以在录像带的盒子里找到在迪斯尼零售商店购买商品的优惠券。在这些策略的帮助下，迪斯尼已经连续14年为它的股东带来了年均20的收益增长，年回报平均为18.5。丰田应该以多大的批量来生产它的汽车？公司必须决定如何去生产它们的产品。在一个装配线上生产多种产品的公司必须决定它们应该在一个生产周期生产多少已定产品本质上，就是决定生产周期的长度。对于长的生产周期而言，其转换生产线去生产另一种产品的成本较低。而对于短的生产周期而言，则原材料和成品的库存成本较低。通常较小批量的
6、生产意味着高生产准备成本和低库存成本，而较大批量的生产则有相反的效果。丰田汽车公司（以及许多其他生产厂）正面临着这个问题。多长的生产周期是使生产准备和库存的组合成本最低的最优选择呢？在第七章中，我们将讨论丰田是如何通过有效降低其生产准备成本，从而有效地缩减最优生产周期并降低其总成本的。丰田案例中所使用的模型叫做经济订货量（EQQ）模型，它是供应链管理的主要支柱。企业可以用这个模型来决定一个产品每次订货所需的最优数量。在这个简单的模型中，企业在订货成本和库存成本之间寻求平衡。当这个模型被扩展后，交货时间的可靠性在决定最优的经济订货量时起到主要的作用。我们将在第七章中讨论这个模型。表7.4 日本企业安装选定的机器所需时间的减少企 业机 器原安装时间新安装时间丰田螺栓车床8小时1分钟马自达伞状齿轮切削机6.5小时15分钟马自达铸模机1.5小时4分钟三菱8座钻孔机24小时3分钟资料来源：J. Blackburn, Time-Based Competition
