案例使用说明--A公司物料管理信息化建设.pdf

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1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例使用说明案例使用说明： A 公司物料管理信息化建设公司物料管理信息化建设 一、教学目的与用途一、教学目的与用途 1本案例主要适用于面向 MBA、EMBA 讲授的“管理信息系统”课程。 2本案例的教学目的在于通过案例分析与讨论，使学员能够识别企业实施 ERP 系统后面临的新问题，并能够运用管理相关理论分析、解决信息化建设中 的组织、管理、技术问题，也可以以此为基础，泛化到行业内部其它企业的信 息化管理中。 二、启发思考题二、启发思考题 1你如何看待 A 公司物料管理 ERP 系统不断地更换，但却没能解决问题 和达到企业的管理目标？A 公司信息化建设存

2、在哪些问题？ 2A 公司实施物料管理 ERP 系统如何改变企业的组织和管理？反过来， 管理、组织与技术中哪些因素阻碍了公司物料管理 ERP 系统的实施？ 3如何对 A 公司原有的物料管理流程优化来确保其物料管理 ERP 系统成 功实施？ 4如何对 A 公司的组织变革来确保其物料管理 ERP 系统的成功实施？ 三、分析思路三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案 例的分析思路，仅供参考。 1分析 ERP 系统不断更换却达不到企业目标的原因及解决办法。 利用业务流程再造理论，分析案例中 A 公司业务流程不合理是导致 ERP 系统不断更换却不能解决根本问题的重要

3、原因，并利用该理论对 A 公司业务流 程进行重新设计和优化。此外，ERP 系统的实施会对企业的内部结构提出新要 求，产生新的组织结构和文化，这些变革会受到来自组织的阻碍；理解变革管 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 理理论，结合企业面临的新的挑战，分析 A 公司在实施 ERP 系统之前，应如何 进行变革，从而减少实施 ERP 项目的阻力。 2A 公司实施物料管理 ERP 系统如何改变企业的组织和管理？反过来， 管理、组织与技术中哪些因素阻碍了公司物料管理 ERP 系统的实施？ 信息系统的建设与组织结构的调整是一个相互动态适应的过程。信息技术 的应用带来了组织结构和行为上的变化，使用组织

4、结构趋于扁平，促使领导职 能和管理职能发生转变等；反过来，组织及其管理模式也影响着 ERP 系统的实 施，组织重组、人员调整、业务转型等无疑将对系统结构和功能诸多方面产生 影响。可借鉴适应性结构化理论来分析该现象。 3如何对 A 公司原有的物料管理流程优化来确保其物料管理 ERP 系统成 功实施？ 信息系统的实施与业务流程的优化是相辅相成的。一方面，利用信息系统 可以对业务流程加以梳理和优化，实现以往不可能或难以达到的流程运行效果 和风险控制功能，使得业务流程得到显著改善；另一方面，信息系统条件下的 业务流程也必然存在着与以往不同的要求，经过调整后的流程，才能使信息系 统达到理想的运行效果。

5、4如何对 A 公司的组织变革来确保其物料管理 ERP 系统的成功实施？ 当一个组织引进一个新的信息系统时，组织与信息系统之间是一个相互影 响、相互适应的过程。信息系统对组织结构的影响是十分显著的，使组织产生 变革。一方面，传统的组织结构在信息系统的支持下可以进行一些良性的调整； 另一方面，信息系统也带来一些协调手段，从而使得一些新的组织结构成为可 能。反之，组织结构的调整也会促进组织中信息系统的成功实施。 四、理论依据及分析四、理论依据及分析 1. 适应性适应性结构化理论结构化理论 适应性结构化理论是近些年来一些学者在借鉴制度学派、决策学派和社会 技术学派的基础上发展起来的研究理论。杰尔丁迪桑

6、克提斯（Gerardine DeSanctis）和 马歇尔斯科特普尔(Marshall Scott Poole)在安东尼吉登斯 （Anthony Giddens）的结构化理论基础之上。提出了适应性结构化理论。适应 性结构化理论认为：新的信息系统在组织内的应用过程是一个适应性结构化的 过程，换句话说，就是新的信息系统或其他结构源的结构转化为行动的过程， 这个过程又会导致在社会互动过程中组织结构上的变革。因此，当一个组织引 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 进一个新的信息系统时，组织与信息系统之间是一个相互影响、相互适应的过 程。 图图 1 适应性结构化理论框架图适应性结构化理论框架图1

7、首先，公司内部结构源和外部结构源的特征迫使 A 公司做出技术结构上的 信息技术提供的社会结构可从两个方面分析：技术的结构特征(Structural features)以及这些特征包含的精神(Spirit)。结构特征指的是系统提供的规则、资 源或是技术能力的类型。“精神”指的是这些结构特征所反映出来的价值观和目 标。 外部结构源由组织间关系、高层影响、竞争影响和客户影响构成。组织间 关系强调其它组织对本组织施加的影响。高层影响是高层领导关于技术应用的 决策的影响。 竞争影响描述与组织有竞争关系的其它组织技术应用决策的影响。 客户影响评估客户对组织应用技术决策的影响。 内部结构源由组织结构和组织文

8、化组成。 组织结构由专门化和集中化构成。 专门化是指组织中拥有特殊技能的专家的多样性。集中化描述决策活动的集中 性。组织文化由教育，经验和交流方式组成。组织成员的交流方式可能受到中 央集权式的组织结构，经营管理模式的影响。 适应性结构化理论认为：新的信息系统在组织内的应用过程是一个适应性 结构化的过程，这个过程不仅会导致组织结构上的变革，而且会影响信息系统 的结构和组织的外部结构和内部结构。在企业实施信息系统的过程中，内源的 结构和外源的结构共同作用，影响技术与组织的社会交互过程，进而影响 A 公 司物料管理信息系统的应用，从而产生采用结果。 资料来源： Schwieger， D.， Melc

9、her， A.， Ranganathan， C.， Wen， H.J. Appropriating Electronic BillingSystems: Adaptive Structuration Theory Analysis. Human Systems Management,2004(23):235-243. 信息技术的结构： 结构特征、精神 外源的结构 内源的结构 技术采用 技术采用结果 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 调整。从外部结构源分析，A 公司有来自于行业上的压力，同行业竞争对手的 压力。从内部结构源分析，公司的业务流程不合理，给管理造成很大的漏洞， 以及原有的职能

10、化管理模式，造成了公司管理部门间沟通不畅。而成功实施物 料管理信息系统，可以很好地与公司的内部和外部结构源的目标相匹配，在公 司内起到了显著的效果。 其次，新系统所提供的社会结构和其他的结构源所提供的结构相互作用。 物料管理信息系统的实施必将为 A 公司带来了新的业务流程，一改之前传统的 物料管理方式；与此同时，组织结构和日常运行程序的改变，对公司的组织结 构和员工的心理带来冲击，而公司和员工的反应也会影响到物料管理信息系统 的应用：员工较为配合的行为，会使新系统得到较为充分的发挥；员工较为抵 触的行为，会导致系统应用效果不佳。 最后，适应性结构化过程是一个循环过程。在该过程中企业不停地更换系

11、 统来适应组织的要求。公司利用 Oracle-ERP 系统对物料领取进行管理，表面上 看完全符合了财务部门的要求，也符合了公司领导对规范物料管理的要求，但 由于系统本身存在业务流程不合理、功能不完善等问题，省公司自行开发了物 料管理 Temp-ERP 系统，这个新举措使组织结构与信息技术实现了结构的相互 适应性调整，暂时解决了一些问题。 2业务流程再造理论业务流程再造理论 业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)，是企业经营管理方式 的一种理论和方法，该理论的创始人迈克哈默(Michael Hammer)与詹姆斯钱 皮(James Champy)把

12、它定义为：“对企业的业务流程(Process)做根本性 (Fundamental)的思考和彻底性(Radical)的重建，其目的是在成本、质量、服务和 速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善”。企业流程再造不是对原有东西的修 补或是局部性的改变，而是要抛弃运作已久的规程，对企业提供产品或服务的 工作过程进行重新审视。 A 公司面对市场的竞争压力，迫切需要寻找提高利润率的有效途径，根据 波特(Michael E. Porter)的竞争力模型可采用成本领先战略来获得竞争优势。由 于 A 公司工程建设的物料成本占工程总成本的一半以上，管理好物料可以降低 工程造价预防不必要的成本风险。A 公司

13、现有的物料管理流程是导致物料库存 不准确的关键问题，也是导致工程成本上升的主要原因。因此，必须降低库存 成本为目标对 A 公司进行业务流程重组。 （1）A 公司工程管理流程存在不合理的情况：目前 A 公司的工程管理流 程中存在很明显的倒置问题，工程设计文本和施工合同是在实际施工结束之后 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 出具和签订的。目前的作业流程简述为：草图施工草图竣工文件设 计文本会审施工合同工程结算。 从案例中的图 2.4 可见工程施工是依据草图实施的，可以这样说 A 公司的 建设部门没有发挥其应有的作用，从另一个角度说 A 公司赋予施工单位和设计 部门以全部权利，建设部门无法有

14、效地对工程进度、成本和质量进行管控。 从案例中的图 2.5 可以看出该流程所形成文件的表面上看完全符合工程管 理中检查结点的要求，但工程是在设计文本出版前就完成了施工这一情况，会 认为这个工程管理的完美无缺，殊不知这工程是在几乎无法控制的情况下完成 后，才进行管理包装的。 这样的流程一方面造成工程的极大随意性、 难以真正把握工程进展等情况， 造成工程材料不易管理、 整个工程始终处于失控状态； 另一方面， 按现行的 ERP 管理流程，由于系统的数据只有等会审结束后有了项目和任务号，工程已经完 成一段时间才把材料分配到具体任务上，出现了数据滞后问题，导致“在建工程 转成固定资产”阶段物料与项目的对

15、应困难。 （2） 对案例中的流程进行再造： 根据上述分析， 对不合理的流程进行再造， 包括四个阶段的流程重新设计： 合同签订阶段 在案例中所描述的环境下，原工程建设部的业务流程根源性的问题存在于 工程实施顺序的不规范，针对这一情况应对即将规划的工程项目分门别类，在 设计委托前采取分别对待的方法，对于多数工程（70%以上）明显可在一定期 限内顺利完工、不确定因素可以预见、规模较大的光缆线路工程和近半数的管 道工程，在“项目确定及合同签订”阶段的流程更改为：设计文本会审施 工合同。 对于少数工程(30%以下)无法确定是否能顺利完成施工的工程也应规范管 理，施工前也应有详细的设计文件和施工图纸，只是这类工程的合同可以视情 况进行分类签署，并将施工的不确定性反映在合同中，用合同的办法对不确定 因素予前防范。其具体流程如图 2 所示。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 一般工程项目总流程项目确定及合同签订阶段 项目确定及合同签订 省公司财务部监理单位施工单位工程建设部 物资采购 供应中心 设计院综合部市公司领导 否 是 填写项目采 购申请单 对设计文件 进行会审 建设施工 合同档案 库 进行工程设 计 根据业务需 求确定项目 审核工程 工程设计 文件 施工合