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1、万科变法:管理模式推倒重来权力如何重新分配 万科从未想过放弃行业领袖地位。依据销售1000亿、利润100亿、市场占有率3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革。但王石说，应该是“颠覆” . 每到年底，万科高层们在写字板上写下一堆堆的他们认为适当的辞汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。这个惯例已经持续了十年。看他们绞尽脑汁的样子，内部人形容，“每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程”。最后，他们说： 2005主题年的核心辞汇就是“变革”了，王石却毫不犹豫地说：“是颠覆！” 开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每
2、年解决一个问题。从这个意义上，万科每年都在变革。因此王石说，“颠覆”更能表现万科2005年变革的决心和力度。“所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要清零。” 万科总经理郁亮对新财经解释道。但他更愿意表述为“变革”，但这次是“广泛而深刻的变革”，因为从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变，他预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。 管理模式推倒重来 通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10%20%的距离 “万科现在是波音747飞机，在高速飞行的过程中，我们需要更换发动机。” 主管人力资源的万科集团副总经理解冻对新财经说出了他自己的理解。 解冻口中的“发
3、动机”指的是万科的管理体制。 万科的公司组织结构面临一场前所未有的大手术。“颠覆”的核心就在这个地方。 新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。 “同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”解冻表示。公司专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这为以追求创新而闻名业界的万科增添了新的纪录。“据我说知，这
4、两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”解冻说。 产品研发部主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。“我们是手工作业。”郁亮说。他认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。 “万科从建立万科住宅使用标准、万科住宅性能标准等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应”工厂化“住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在
5、住宅性能标准方面的创新超过60项。现在，万科有几十项专利正在申报。”解冻说，“据我所知，现在有很多企业，采取的是跟进或者模仿战术，这样的竞争策略是不能够长久的。企业发展到一定阶段，必须要创新。”他认为，在产品的创新和研发方面，国内地产企业有这样实力的不多。 产品品类部的名字有点费解。解冻告诉新财经，这个部门专门研究客户的需求，工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。许多人都听说过“万客会”，凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，积累下来，万科产品更
6、加人性化，直至成为房产的品牌。不少对万科有些了解的人都认为，很多同业在这方面同万科的差距拉得比较开。现在的万科却对这个成就有汗颜的感觉。以前万科对客户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁再到多少岁等；还有按职务，如富豪、白领、官员等。产品主要就是高、中、低档。国内几乎所有的地产企业都是这么个划分法。 “这太粗糙了！”郁亮说。 “要比我们就同国际的优秀公司比，看看我们的差距有多大？”他说，“差距太大了！” 国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，比如首次购房、首次换房、二次换房，还有活跃长者。“所谓活跃长者是指年龄在60岁左右，退休了，孩子也大了，但他们充满活力，需要
7、重新置业。”郁亮解释道。万科的标杆企业美国帕尔迪公司（Pulte Homes）将生命周期与其他指标综合起来，把客户划分成11个类型，把客户的真实需求挖掘出来，分别提供不同的产品。“客户一辈子需要的产品他们都给提供了。”万科的产品品类部，做的就是这个事。 项目管理部有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。 2001年3月起，万科出台了材料设备采购规定，实行集团统一采购的新模式，并引入了战略供应商概念。也是这个时候，1999年起开始悄悄运作的行业联盟
8、中城房网的北京年会上，万科积极推动的十字架构的大联盟初现端倪。当时的47家成员单位当中，既有地产商之间的横向联盟，也有纵向产业链设备、建材、银行、保险的联盟。尽管他们为始作俑者的“新住宅运动”已鲜有人提起，但在建材采购方面，已经形成了一套以住宅联盟为主的成熟的网上交易平台。6月底，广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商。万科还曾经倡导联盟地产企业采用“团购”方式，以图进一步降低材料成本。万科的产业规模越大，统一采购的讲价能力就越强，采购部的重要性也愈加突出。 在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进
9、行项目资金管理与监控。早在2000年下半年，资金管理中心的业务管理权限就突破本地，开始进行集团内的资金资源整合和监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为此，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。最有说服力的证据就是在房地产信贷规模收缩的2004年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行授信额度。 然而，令业内关注的不仅是万科的银行融资能力，还有其融资创新能力。 “融资创新，万科是引领整个行业的。”解冻说， 现在的万科不缺钱，但是为了在房地产发展上升周期进行更
10、多的资源整合，仅靠国内的融资渠道显然是不够的。去年，万科有三件事情成为行业的热点。一是9月底万科成功实现了第二次可转换债券发行工作，成为中国目前惟一一家发行第二只可转债的公司；二是万科与国际房地产投资银行（HI）合作，探索出“双重结构项目贷款”的融资创新模式，且这种创新模式已经在万科其它项目与境外资金合作中被复制；三是与新加坡政府产业投资基金合作。由资金管理中心直接负责操作的后两件事情被评选为04年地产金融大事。同时，在万科资金管理中心的推动下，万科在信托方面的融资，无论是营销型还是权益性复合信托，均取得市场良好的反映。目前，在万科的间接融资资金结构中，多元化的融资渠道已经占到41%的规模。
11、由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。 “监控线，更是将死后认尸，变成事先防范，这也是跨国公司的成熟模式。”监控线主要是指审计法务部。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。去年，万科在广州的一个楼盘开盘前，审计法务部的人员派员考察。他们发现，楼盘边上有一条公路，平时车流量很小，但再往前走，前方是一个公共墓园，每逢清明节前后，车流量会比较大。监控人员当时就要求销售者向用户公
12、示。解冻还介绍，“这个项目旁边有一个池塘，我们将它修葺得十分漂亮。可是，业主住进来，会以为这个池塘是万科的，我们也必须公示，明白告诉业主。这样，业主住进来就不会说哎呀，上当了！我们专门作了一条规定：项目外一公里范围有可能影响业主生活的问题，我们都必须向业主明确公示。很多企业认为，项目外面的事情不是我们负责的范围，但是业主住进来以后就会发现，小区外的很多事情也会对业主的生活构成干扰。像这样的风险防范，我们有些干脆写进合同。” 比起这些林林总总的调整，让人更想睁大眼睛想看个究竟的是，万科竟然打破了坚守十年之久的“集权管理模式”。 从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放
13、在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？ 万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好”的目标 “要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你
14、做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不要做了。” 解冻则解释了另一个原因，“万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源只有那么多，为了便于管理，我们就将优秀的专家资源集中在总部。” 据万科高层透露，本次组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。 “随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，作为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。” 不过，无论是郁亮还是解冻，都一口否认调整的原因是由于原来的组
15、织结构存在重大缺陷。解冻认为，原来的组织结构是适应当时的社会和企业环境建立起来的。 “另外，万科今年就有40多个项目同时运作，这么多事情，总部是管不过来的。从这个角度上来讲，总部也必须做出调整。调整后的万科总部做什么？要做战略总部，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。” 万科此次的组织结构调整确实称得上一次“颠覆”，相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。” 解冻表示，“我们要拉长和对手之间的差距。” 但万科预计，这次“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后才能见分晓。产品的创新和研发，是桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品类的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我们要当行业持续的领跑者，如果我们和对手的差距不能保持在10%到20%之间，领跑的地位是不稳固的。我希望通过这样的组织结构以及业务流程的重组，保持万科的核心竞争力。“ 行业整合序曲 郁亮说，“行业整合的时代已经到来。”“不整合，我们的土地资源从哪里获取” 3月9日，万科向投资者宣布了一项大交易：受让南都集团旗下上海南都、苏州南都和浙江南都三家地产企业分别为70%、49%和20%的股权及相对应的股东权益。以万科的官方语言来说，此举完善了公司在长江三角洲的产业布局。
