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1、软件开发项目管理,作者：三四郎,Contents,4,项目管理概要,人员管理,质量管理,进度管理,1,2,3,5,沟通管理,6,关于5W1H,项目管理概要,什么样的项目算是成功的项目？,项目管理概要,PJ成功要素,对项目经理的质问,项目的作业内容（开发范围）很清楚吗？ 项目计划安排合理吗？能保证按时上线？各个阶段设置时间段合理吗？ 你对所有人员的能力都很清楚吗？人员和体制安排合理吗？是否有超过人员能力的安排？是否有的人太闲，有的人太忙？ 所有的进度都在控制之中吗？客户询问进度情况你能应答自如？ 你对项目平品质指标很清楚吗？对品质有没有信心？哪个地方的品质是你担心的？如果有不放心的地方都采取了妥
2、当的措施保证不会出问题？总体上能保证品质吗？ 客户提的要求你都满足了吗？客户对你放心满意吗？客户问你项目的情况，你都能做出合理的回答和解释吗？ 你的上级对你放心吗？你的下属服从安排吗？ 当前项目有哪些问题你都清楚吗？所有的问题是不是都在你的掌控之中？ 你是否能在压力下工作？外界的压力是否影响你工作效率和质量？ 整个项目都是按你的预想在前进吗？,对项目经理的质问,项目管理概要,管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 美F.泰勒,管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率
3、地完成既定目标 法约尔,管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； （美）哈罗德孔茨/海因茨韦里克,归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 彼得德鲁克,通过其他人完成某种任务或达到某个目标的一切活动。利用已有的和可以争取到的各种资源（如人、财、物、技术等），以最少的投入获得最大的产出。 某一本书, ,在特定的条件下，为了更好的，在一定的时间内，按照一定品质完成一个特定的目标，所采取的一切行动。,管理无用论,项目分类,小项目 （10人以下）,中项目 （1050人）,大项目 （
4、50人以上）,项目越大，管理越重要！,项目管理概要,项目管理到底包括哪些内容？,项目管理概要,品质管理：最重要的，客户最关心的 进度管理：客户很关心的 成本管理：公司领导最关注的 范围管理：必须要搞清楚的 沟通管理：最花时间的 资源管理：最难管理的 采购管理：最能省钱的 风险管理：必须要做好的,软件项目管理和其他项目管理有何不同？,项目经理人员能力要求,沟通,文档能力,经验,综合能力,技術,业务,管理,对项目经理人员的能力要求,威信？亲和力？抗压能力？发现问题的能力？口才？,Contents,4,项目管理概要,人员管理,质量管理,进度管理,1,2,3,5,沟通管理,6,关于5W1H,人员管理-
5、人员分类,态度好，能力强：褒奖，委以重任 态度差，能力强：监督，督促，激励。 态度好，能力差：培训学习，提升个人能力。 态度差，能力弱：培训提升能力，教育改变态度，直至辞退。,人员管理,一、解决问题的能力 遇到问题，没有解决问题的办法，也不主动想解决方案 二、创新能力 虽然考虑了，但由于经验不够，没什么想法 三、没干劲 虽然有想法，但就是不想做。什么事情都是差不多就行。 四、菠萝草 不报告报告 不联系 不讨论 五、服务意识不够 只做份内的事情，能不做就不做,项目人员的问题,人员管理,一、老好人是管理不好项目的，有时候需要强势。 二、有的人不适合私下走的太近。 三、为什么会议不可少？ 四、强加对
6、“特殊”人员的管理 五、培训和指导真的很重要。 六、公平公正是团队前进的动力。 七、 “诸葛亮似的管理”，只能“死而后已”。 八、 “技术控”不适合当项目经理。 九、大项目经理不该做任何具体的事情，但对项目要了如指掌。,项目人员管理的几点感受,Contents,4,项目管理概要,人员管理,质量管理,进度管理,1,2,3,5,沟通管理,6,关于5W1H,质量管理,什么是软件的好品质？,功能，稳定性，准确性，安全性，友好，可配置，好看，统一,细节决定成败汪中求,奔驰和江淮,CMMI,软件开发过程,管理过程,进度管理,范围管理,质量管理,构成管理,计划管理,软件工程,组织支持,Checklist,指
7、导书,标准,输出物,基本设计书,计划,详细设计书,变更管理表/质量报告书,实施报告书,评审报告,测试报告,单体测试用例,测试报告,结合测试用例,上线报告,维护一览,BUG票,Bug/变更对应结果,BUG票,BUG票,确认测试用例,测试报告,评审报告,评审报告,评审报告,评审报告,风险管理,沟通管理,输入检查,阶段判定,总结,代码,度量监督,软件质量管理过程,标准的软件质量管理过程,予測,质量指标值设定,质量管理,一、以下人员的工作成果检查 没干劲的人 不认真的人 内向，沉默寡言的人 没经验的人 二、特别功能的检查 复杂功能 有特别处理的功能 问题的横展开 三、发挥好组长的功能 业务组长的确认
8、下一个阶段人员的确认 monkey test,质量管理活动,Contents,4,项目管理概要,人员管理,质量管理,进度管理,1,2,3,5,沟通管理,6,关于5W1H,目標,对策实施,Check确认,实施,计划 计划调整,P,D,C,A,SQA Check,实施 方案,対策,例会,Plan,Do,Check,Action,PDCA循环,进度管理PDCA模型,进度管理,进度管理,进度管理,认真做好切实可行的计划，有时候可以做内部和外部两个计划。 计划一定要留一些空间，特别是对外的计划。 进度需要时时确认，天天确认，最后发现问题就晚了。 放大外部因素，可以赢得时间，比如业务不确定，业务变更，接口
9、联调。 撒谎有时候也可以用，但要谨慎使用，一旦被发现，会影响信用度。 有时候需要博得客户的同情和理解。 任务分配一定要合理，可以随时内部调整。 进度提前的控制比进度滞后的控制可能更重要 不要让任何一个人放羊，让每个人都满负荷工作，对项目的推动会很大。,进度管理的一些技巧,Contents,4,软件项目管理概要,人员管理,质量管理,进度管理,1,2,3,5,沟通管理,6,关于5W1H,沟通分为两类： 外部沟通 内部沟通,客户,PM,项目成员,SQA,领导,沟通管理,確認 计划 体制 作业方法 评审 方案，设计书 代码 测试用例 其他文档 報告 进度（日报、周报、阶段报告） 质量报告（各阶段） 问
10、题报告 特别的报告 Q&A 业务QA 技术QA 课题,沟通管理,事先和客户约束好事项 例会时间，客户提供输入物的质量，外围的问题等等 取得客户的信任 客户不信任你，都不愿意和你沟通。 做好记录，让客户确认 会议纪要，问题点整理发给客户确认 不清楚的问题，一定要询问，不要出现理解偏差 不要什么问题都找客户确认，否则客户觉得你没思想 客户的问题，越早回复越好。 项目的事情要时刻考虑在客户的前面 解决不了的问题，外部的问题，要及时、反复和客户以及领导沟通，永远不要让球在自己的脚下，一定要踢出去。,沟通管理的注意事项,Contents,4,软件项目管理概要,人员管理,质量管理,进度管理,1,2,3,5
11、,沟通管理,6,关于5W1H,如何做事-5W/1H,什么是5W/1H？ 1“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中； 2“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。,起源： 1“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式； 2经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。,内容： What - 做什么？ When - 什么时候？ Where - 在哪儿？ Who - 谁来做？ Why - 为什么要做？ How - 如何做？,核心点： 5W+1H就是对工作进行科学的分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即5W、1H进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。,5W/1H的运用举例,Thank You！,
