管理学习题及答案第三章组织环境[汇编]

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1、第三章组织环境 一 名词解释 1 一般环境2 任务环境3 经济环境 二 判断题 1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。（ ） 2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。（ ） 3 组织一般可以预测政治环境的变化。（ ） 4 经济环境是一个多元的动态的系统。（ ） 5 企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手，只要能准确识别和应对主要竞争对手就足 够了。（ ） 三 单选题 1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到 有效的适应环境并（） A 保持组织稳定B 进行组织调整 C 推动环境变化D 减少环境变化 2 通过市场调查发现，保健品

2、市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环 境因素中的（） A 经济因素B技术因素C社会因素D 政治因素 3 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素（） A 宏观经济气候B 省、市领导班子的确定 C 人口统计因素D 国民消费水平 4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一（） A 政治环境B法律环境 C 经济环境D 具体环境 5 企业的具体环境中最主要的是 A 顾客、供应商、竞争者和同盟者B 顾客、供应商、竞争者和中间商 C 顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D 顾客、供应商、竞争者和批发商 6 公司 A 是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机

3、械制造公司B 供应零部件。那么， A 公司将 B 公司作为自己的（） A 竞争者B 供应商C 同盟者D 顾客 7 某企业经过认真细致的市场调研，决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。这主要反映 了以下哪种环境因素的影响（） A 经济环境B 文化环境C科技环境D 自然环境 8 某民营企业面对竞争激烈的市场，多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的 业务，企业从无到有，并迅速发展壮大。这些业务要么数量很小，要么交货期短，要么质量 要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。从中可以得出结论 （ ） A 一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事 B 选择好业务切入点对于企

4、业的长期发展意义重大 C 在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事 D 积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键 9 某公司领导接待两位外商考察，着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能 够以较优惠的条件获得对方的入股投资。外商对新产品的性能留下了深刻的印象，但对进一 步合作不置可否。最可能的原因是什么（） A 公司新产品的开发技术含量太低，难以引起外商的合作兴趣 B 公司只是介绍了新产品的技术情况，但缺乏对市场环境和前景的分析 C 外商故意不表态以增强谈判中的力量 D 外商没有真正了解新产品的计划，所以无法做出明确回答 10 某企业位于一个小镇，周围农民经常向企业提出一

5、些无理要求，地方政府从来不管这些 事情，听之任之，企业环境不好。这里的“环境”主要是指（） A 社会文化环境B 政治法律环境C自然环境D 经济环境 11 针对目前煤矿事故频频发生，国家制定了整顿治理煤矿的规定，使国有大型煤矿哪种环 境发生了什么变化（） A 一般环境动荡B具体环境平稳 C 一般环境平稳D 具体环境动荡 四 简答题 简述组织环境的分类。 五 案例分析 案例一迪斯尼败走巴黎 1984 年，美国沃特迪斯尼提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园。由 于是第一次在国外开设迪斯尼乐园，经验少，风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向 日方转让技术的方式，收取技术转让费和管理服务费，

6、由日方的东方地产公司投资建造和经 营，结果是意想不到的成功。当年游客达1000 万人次， 突破了预计指标，到 1990 年游客已 经达到每年1400 万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人数。 东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利 润有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10%和国内商品销售额的5%。于是 1992 年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式，投资18 亿美元，在巴黎郊外开办 了占地 4500 公顷的大型娱乐场。奇怪的是，巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预 计指标， 当年亏损了9 亿美元， 迫使巴黎迪斯尼乐园关闭了一所附设旅馆，

7、解雇了 950 名雇 员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼乐园的股票价格从164 法郎跌到68 法郎。欧 洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。 问题： 东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么 案例二美国录像机行业全军覆没 录像机是由美国加州的爱科思工程技术公司在1956 年发明的。第一代录像机的设计尽管不 甚完善，价格高达亿美元一台， 但首批生产的100 台供广播电台专用的录像机还是一销而空。 1961 年，爱科思共售出900 台类似的录像机，占当时工业录像机市场的75%。当时爱科思 几乎垄断了录像机技术，取得了所有录像机关键技术的专利，1969 年销售额达7000 万美元， 纯利润

8、 5 年间翻了10 倍。 但是， 进入为消费者个人设计家用录像机市场后，问题却接踵而来。爱科思设计了售价 为 1500 美元的家用录像机，并于 1970 年成功地进入了零售市场，当时爱科思并不具备大批 量生产录像机这种复杂技术产品的生产经验和组织能力（他的日本伙伴也是如此），进入 70 年代开始亏损，1971 年亏损 1200 万美元， 1972 年亏损 9000 万美元。巨额亏损使爱科思重 新审视他的竞争策略。他的长处是科研开发，大批量生产则是他的弱点，把有限的资金投入 到自身不擅长的生产领域不如投入到驾轻就熟的科研领域，进一步开发新产品，靠转让技术 专利使用权去实现利润。于是爱科思总裁下令

9、，停止家用录像机大批量生产（1972 年） 。与 此同时，美国录像机行业的几家主要企业都采取了与爱科思相似的策略。 冷战时期， 家用录像机产品在美国企业总体战略中不占首要地位。企业把注意力放在售 价高、 利润厚的工业录像机行业。与美国相反， 日本政府把电子行业看作是经济发展的带头 企业。 1958 年，日本广播工业学会进口一台爱科思录像机，在东京展出，鼓励日本企业试 制自己的录像机。复制出第一台自产录像机的是索尼公司。索尼公司为了保证成功，成立了 10 个科研小组，对当时看来技术上有希望的10 种不同录像机技术进行同步平行开发，不论 最后占领统治地位的是哪种技术，索尼都可以站稳脚跟。日本的其他

10、公司也采取了与索尼公 司类似的长期投资策略，今天日本的企业在录像机行业占据了垄断地位，其产量占世界总产 量的 80%，美国企业已经完全退出了家用录像机生产，成为日本厂商在美国的销售代理。 问题： 美国录像机行业的全军覆没给我们提供了哪些思考 案例三苹果电脑之失利 20 世纪 80 年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑在90 年代中后期处于崩溃的边缘。 1996 年 10 月至 1997 年 3 月，共亏损12400 万美元。 1997 年初，苹果公司宣布裁减1300 名员工。公司于当年2 月份召开紧急会议，对领导层进行改组，力求渡过难关，继续生存。 苹果电脑为何失利，引起人们的极大兴趣。有人说

11、是由苹果公司的销售策略不对，也有人说 是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而多数人更同意这样一种说法：苹果失利， 源 在文化失调。 苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自从白手起家， 小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM 和微软在内的每一家电脑公 司都加入其开启的新潮流。不仅是勇于创新、事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚 至反主潮流。公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变 世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh 电脑，开鼠标定位 器和图像表示法的风气之先河。公司也一直以这种独创精神

12、为骄傲。在其创办初期， 公司曾 在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而这种价值既造就了苹果的成功， 也预示了其不可避免的失败。 苹果公司失败的原因主要有以下几点。 企业经营指导思想的不适应性导致战略失误。我行我素的文化必然导致公司的经营指 导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果性能 优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔，而它却是世界 上唯一不与IBM-PC 兼容的机型。 计算机业发展的大趋势是计算机联网，要求微机兼容。 IBM 在计算机市场上占有最大份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需 求，推

13、走了许多潜在顾客。苹果公司拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh 软 件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM 公司却公开了PC机的全部设计 细节，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了IBM 产品的需求。 经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢态度使苹果公司看不到环境改变，低估 竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。 组织内部的不协调、不一致。公司人员推崇个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，技 术人员与管理人员之间冲突频频，独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。 公司对事物的看法总是不能取得一致，无法做出决定，坐失了许多良机。 员工士气不振，人员流动

14、率大大增加。许多极有才华的人员如销售业务主管、财务主 任、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不和而辞职。这种人员流动频繁的现象是文化 不适的一个明显信号。（ 领导决策信息 ，2002（23） ，4143 页） 问题： 从苹果公司的失利中，你能得到什么启示 案例四宝洁公司的全球化战略 宝洁公司（ P&G）是一家大规模的生产日用消费品的公司，因业绩突出而在全球营销界 中久负盛名。公司总部设在美国辛辛那提，产品畅销全球。140 多个国家的消费者都熟悉宝 洁公司的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。1990 年公司销售额为240 亿美元，利 润为 16 亿美元。宝洁公司生产39 个产品大类，其中许

15、多都在市场上占领先地位。如汰渍 （Tide）洗衣粉、 Flogers咖啡、 Chamin 纸巾在美国排名第一；Utra PamPers 尿布在法国是最 好的一次性尿布；当时作为公司最大的国外市场的原西德，其产品如牙膏和丝织品柔软剂的 销售量也是最大的。公司总销售额的40%都来自美国本土以外的市场。 1990 年，公司在年年终报告中写到：“全球化就是使公司的产品比其他任何公司任何地 方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是国外。全球化意味着无论顾客是哪里的， 我们都要在满足顾客需要、满足其对质量的要求方面做得比竞争对手更好。” 宝洁公司在开 拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围内的

16、新型、灵活的适应性。 虽然宝洁公司 曾经相信其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会 了随市场需要及时调整策略。曾在宝洁公司国际分布工作了9 年的经理IEdwin Atrezt 说：“我 们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外 市场的需要。 ” 日本即是一个和好的市场选择。日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却 是最挑剔的， 宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在 20 世纪 80 年代早期， 日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司采用的是用日语配音的纯正美式的商业广 告，婴儿尿布本身也是根据美国人的喜好设计的，比其竞争对手的产品来说吸湿性也较差。 宝洁公司错误的认为，其在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。在损失了上百万美 元之后， 宝洁公司进行了广泛的市场调研活动，吸取了一些关于日本市场简单却又基本的教 训。例如， 日本的父母比美国的父母更频繁地更换尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更 强的一次性尿布Uta 尿布，其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭柜架壁 橱的空