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1、,绩 效 管 理的渐进式联动优化,绩效管理中的十大核心问题 问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效管理的核心目的不明确；,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导；,问题七：
2、不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,业务,管理,离散,聚焦,人为,规范,考核：基于工作/任务/活动 管理：投入/行为符合性,职责,考核：基于计划 管理：能力/协同效果,考核：基于目标 管理：职业化,考核：基于战略的KPI设计/分解 管理：竞争的价值,设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个业务与管理,静态业务： 辅助性人员质量与时效 生产规程与
3、效能,动态业务： 营销人员速度与竞争度,中间业务： 管理人员准确与支持度,基于任务/活动,界定与安排任务活动 界定完成结果 过程沟通与反馈 结果考核 改善跟进,适合的企业： 小企业、业务离散-人治 适合的人员： 工作比较离散的低层次人员,基于计划,制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去,需要对计划本身 进行考核,及时提交,按要求 编制,高质量 计划,适合的企业： 具有一定管理规范 适合的人员： 职责清晰、业务目标明确,基于计划评价
4、示例,目标管理的特点,1、重视人的因素： 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度； 2、建立目标锁链与目标体系： 通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系； 3、重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少；,基于目标,1、目标设置： 1）高层管理预定目标 方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则） 要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识） 2）
5、重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体） 3）确立下级目标（SMART） 4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2、实现目标的过程管理： 定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道 相互通报进度，便于整体协调 帮助下级解决困难和问题 3、总结与评估 自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环,目标管理程序,基于目标,制定目标,目标分解,检查控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,目标的分解过程,KPI（关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素,基于KPI,关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因
6、 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,基于KPI,KPI制定在实际操作中步骤,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,有效绩效管理的推进步骤,氛围营造阶段,规范化导入阶段,机制形成阶段,树立责任意识，提升组织与员工的执行力,强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力,纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制,谢谢！,
