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1、我们在共同探讨“钓鱼”的方法 让我们共同参与：思考、提问、挑战、讨论 互动碰撞，产生火花，点燃心灵，形成共识 不是给你一个“鱼杆”，因为你比我更了解丰乐 变革需要我们互动,“让我们做的更好， 让我们更成功！”,此报告仅供2001年丰乐种业高层管理干部培训班使用。 未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,企业战略目标的实现 全面预算管理体系,和君创业研究咨询有限公司,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,现代企业制度的基
2、本特征,产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学,产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提,一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学,管理是生产力，中国企业的管理升级胜于技术升级。,案例：可口可乐、麦当劳 飞龙、三珠、巨人,对中国企业老板的认识,中国企业的老板大致有两类：,赚了钱则小富而安，不图进取，或花天酒地，或贪图享乐； 有了钱后，不满足于做老板，而追求成为拥有事业的企业家，赚更多的钱只不过是实现事业欲望的一种手段。,多数是靠老板个人的悟性； 超凡的市场判断力； 机会； 政策； 胆识； 勤奋。 中国企业的成功绝大多数，实际上是企业家的成功。 这种成功的核心竞争能力
3、，往往是不可“复制”的。,中国企业成功的因素,国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企业化倾向（社会性组织）,企业目的,企业组织,企业管理,政府行政的目标为先 为员工创造更多更好的福利,上层与行政部门对口，接近于政府化组织 内部以生产组织为核心，是单纯的生产管理,行政化管理为主 员工民主化的管理为辅,国有企业所处的环境，使国有大企业基本上很少根据自己的市场环境制定战略，而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种社会组织。因此，国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不是完全意义上的企业。,中国成功的国有企业和民营企业的共性特征,民营企业的投机、分散两大习性和个体化运
4、营组织形成了非企业化运营（个体的组合）,企业目的,企业组织,企业管理,抢夺资源取得利益最大化 鼓励个人创业，刺激员工追求短期效应,小企业个人挣钱 大企业分散创业,个人对个人的半投资、半借债式运营 个人追求直接分成的合伙制效果,中国的大多数民营企业组织管理还是以分散的个体化运营为主流、非组织化的倾向十分严重。,中国国有与民营两类成功企业的共同特征,国有企业,民营企业,国有企业的强势管理者同领导者的个人魄力屏蔽两大压力,民营企业的强势企业家靠个人能力克服两大习性,个人化的 起步创业,共性特征,（海尔、长虹）,（华为、东方集团）,我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点，靠企业家的个人魄力与能力走
5、出行政化企业与个体户企业的怪圈，形成了组织个人化组织。目前，这两类企业伴随规模的扩大和发展，正面临全方位的组织升级。,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,1985年,1987年,1987年,1997年,合肥种子公司 5名员工6.8万元,西农八号 诞生,华东种子销售联合体成立,丰乐种业上市 中国种业第一股。,丰乐种业发展的里程碑（19852000年）,2000年,新老交替 配股融资 核心能力短缺 困惑加剧,公司成长过程，也是多元化经营、资源离散
6、加剧的过程,如何看丰乐种业的变革,实现事业梦想追求太阳的光辉 “二次创业”，追求更大、更强可持续成长,对可持续成长的理解,有些企业是有持续没成长,如：百年老店,有些企业是有成长没持续,如：三珠、飞龙,有些企业是可持续成长,如：通用电气、海尔,可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大，由弱变强的不断变革的过程。,丰乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成一个“场”，以推动和引导企业的正确发展。,“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加。 资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈利水平的提高、人员的增加等； “质”的变革与创新，
7、指经营资源性质的变化、结构的重构、支配主体的革新等等。 如企业核心竞争能力的增强； 对环境适应能力的增强等。,持续成长,如何管理企业的成长？,对成长方向的管理,产品领域,市场领域,旧市场 新市场,旧产品 新产品,市场渗透,市场开拓,多元经营,产品开发,成长速度的管理,追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预测，在合理比例下发展。 “把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进。”,成长力的管理,成长的潜力,机会,人才,技术,产品,培育期,成长期,成熟期,衰退期,时间,企业成长中的战略陷阱,产品技术事业,成功综合症： 误认为成功的经验 可在多产业、多品 种中普遍适用,战略冒进,战略保守,创业者情节
8、：对现有产业 充满感情，永不言败。,企业保持持续成长必须考虑的三个层面,保持核心业务的发展与运作,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,利润,开拓新的业务单元,创造未来的事业机会,利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 以财务方面为主,销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 正通过购买或自 己发展需要的能力 以里程碑为主,选择方案价值 争取新业务领域的核心竞争要素 赢家和有梦的人 能力可能不十分清楚 以行为/活动为主,衡量标准,关键成功因素,员工能力,激励理念,丰乐种业如何实现可持续成长首先要明确战略,使命、核心业务和竞争战略,高科技,全系列,大网络,前进，迈哪条腿？,美
9、好的梦想（事业计划） 全新的概念 激动人心的案例,怎样实现它？,给我一点现实的感觉？,请听下回分解,导 读,引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例,我们在共同探讨“钓鱼”的方法 不是给你一个“鱼杆” 你比我更了解丰乐种业 变革需要我们互动,再次强调,请与我同行,1通过培训，改造员工的思想观念 培训和教育可能在思想上让员工与企业的经营理念认同。但往往是实际效果上，一个人所处的“环境”没有变化，仅仅通过理论和案例学习，无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个
10、人的生活和工作习惯。员工在做具体的决定和工作时，每个人还是从自己的本位出发。,确定发展战略后的三种变革途径,2 通过换人来改造企业 不换脑筋就换人在企业改革中得到普遍的认同。但是从表面上看，换人是一个在短期就能见效的事。实际上却不尽言。招一个人本身就有很大风险。因为对一个人的判断不一定准确，其次既使新来人员很有能力，也可能因为整个企业的流程和环境的制约，特别是“文化的冲突”而无法发挥作用。,确定发展战略后的三种变革途径,3改变流程和运行规则（一种竞争的机制激励人） 通过培训教育和引进人才是十分必要的。但是在一定时期后，必须通过改变流程和运行规则来改造企业。改变运行规则是企业改革的必要条件。只有
11、有效地改变规则，换人和培训才可能真正生效。 在企业的运行规则中。最重要的是企业的运营模式、企业目标体系，组织框架和激励机制。包括但不限于全面预算管理系统、人力资源开发与绩效考核系统、组织结构和流程变革、管理信息系统建设等措施，形成面向市场（满足用户、股东、管理者、员工、债权人、组织内部不同功能主体、政府、税务之间等利基点的完整价值链）的现化企业运营模式。 只有建立一个以市场、赢利为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向，只有相应的组织框架和激励机制相配合，员工才能有动力让资源实现企业的目标。,确定发展战略和经营思路的三种变革途径,企业变革的步骤、障碍和策略,1、 制造紧迫感 - 分析市场
12、和竞争的现实 - 明确讨论危机、潜在危机和主要机遇 2、 形成一个强有力的变革领导联盟 - 组织一个有足够力量领导变革的队伍(包括引进外力) - 鼓励该小组协同作战 3、 制定远景规划 - 建立远景规划来指导改革措施 - 形成策略和具体实现目标 4、 传达沟通 - 用所有可能手段随时将规划及目标传达下去 - 用领导人员的亲身经历体验教育人员养成新的行为习惯,企业变革的步骤（I）,5、授权他人按远景规划行事 - 消除改革障碍 - 改革严重损害远景规划的机制和结构 - 鼓励承担风险和非传统的观念、活动、行为 6、 计划并实现近期的成功 - 规划可见易得的业绩改进领域 - 实现哪些改进 - 肯定并奖
13、励参与改进的员工 7、巩固改进成果并进行更多的改革 - 利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策 - 聘用、提升和培养能够完成这种远景规划的员工 - 用新的项目、主题方向和改革者来重新激励改革过程 8、 把新方法制度化 - 明确表达新的行为方式和企业成功之间的关系 - 建立能确保领导的顺利发展和交替的方法和制度,企业变革的步骤（II）,组织惯性（企业过去的经验、系统、制度） 管理者和员工的习惯 前途的不确定性 关心个人得失 -地位、收入、权势、友谊、个人便利、其他福利、个人在老体制中的灰色收入等 认为变革不是为了组织的最佳利益,企业变革 - 阻碍变革的主要原因, 培训教育、沟通
14、：使员工了解变革的目的，建立变革推 动者与员工的相互信任 参与：让反对者参与到变革决策中，使其变阻力为动力 促进与支持：对员工的恐惧和忧虑提供支持，帮助其缓解 谈判：对一些关键的阻力者采取暂时的妥协 强制推进,企业变革 - 降低变革阻力的策略,重组企业文化是实现变革的先导,企业文化是组织所提倡或拥有的共同的价值体系 包括4个层次内容 核心价值观 管理者理念、员工行为依据 管理制度和行为规范 管理风格、员工行为表现,企业文化,在企业创造财富的过程中,会形成较为独特的工作习惯及思维方式 企业在创造财富的过程中,根据经营发展的需要,确定企业的价值选择 新员工与老员工的经历不同,在思维方式及价值取向上
15、与老员工会有所不同,价值冲突是一个必然要解决的问题,企业文化的形成,有生命力的企业文化的特征,是成功企业成功作法的总结,具有规范性并在一段时间内是相对稳定的 是伴随着企业创造财富的过程逐步形成的 是被群体成员认识并普遍接受的 是在具体的管理制度和管理活动中具体实施的,以口号的形式被人记住,但不限于口号,企业文化的层次,企 业 文 化,制度、系统,核心价 值 观,员工工作态度、行为方式,管理原则,惯例、规范,组织氛围、外在表现,行为依据,指组织对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）的 总的看法和根本观点，是企业文化的核心。 核心价值观体现了人的思维方式和根本观点， 是企业创造力和竞争力
16、的 源泉，是其可持续发展的动力 影响核心价值观的因素： 创业者的思想和经营理念 企业的远景目标和经营宗旨 企业的成败经验、教训 外部环境（行业、社会等）,核心价值观,华为公司：责任心；敬业精神；奉献精神；团队精神 IBM ：尊重、服务、卓越 HP ：以真诚、公正的态度服务于公司每一位权利人 MOTOLORA：高尚的操守和对人不变的尊重；全面的顾客满意,核心价值观举例,企业文化的层次 - 制度、系统（I）, 文化绝不仅仅是几句口号或理念可以表达的，管理制度、系统才是推动文化的主要力量 这一作用主要体现在人力资源系统中：绩效管理系统；培训、发 展系统；报酬系统，人员管理系统等 企业文化作为人力资源系统的一个主要组成部分而发挥其功能 文化认同的关键是管理制度中体现的行为导向,企业文化层次 - 制度、系统（2）, 招聘系统：招聘怎样的员工？根据员工价值观、行为方
