薪酬制度设计资料课件

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1、平顶山学院,绩效考核与薪酬管理,经济与管理学院 2012年2月,第九章 薪酬制度设计,第一节：薪酬制度设计原则 第二节：基本工资制度的设计与建立 第三节：各类薪酬制度的设计,第九章 薪酬制度设计,开篇案例如何决策：固定工资制还是佣金制,小李加入公司，公司的工资是高固定工资开始有效 但随绩效增长，小李不满，最后离去 启示,一、公平原则,第一节 薪酬制度设计原则,企业员工对薪酬多少以及薪酬发放是否公正的认识与判断，是进行薪酬制度设计必须首先考虑的因素。公平不是绝对的平等，同时，也不仅仅是结果的公平，更重要的是过程的公平。,一般而言，薪酬制度设计的公平性体现在以下三个方面 ： 1、外部公平 2、内部

2、公平 3、个人公平,一、公平原则,第一节 薪酬制度设计原则,设计中如何体现公平？ 薪酬制度要民主、透明、公开。这一点更多的是强调企业要 民主地制定薪酬制度，并保证足够透明地公开，同时，接受员 工的监督和建议，并做出回应。 薪酬制度设计要有原则作为指导、规范作依据，原则可以是 更多考虑员工利益或企业成本等，规范可以是其他制度形成的 规范，如财务制度、招聘制度等形成的规范。 将员工的注意力从注重结果公平转移到注重机会均等上来， 一方面可以促使员工自觉地去把握成就自我的机会，另一方面 也可以减少薪酬制度设计和改革的压力。 不要刻意追求公平。绝对公平是不存在的，这就要求企业努 力建设好相对公平的化境，

3、让员工感觉到彼此间的公平，同 时，不断完善薪酬制度，使之更好地体现公平。,二、竞争原则,第一节 薪酬制度设计原则,1、企业的竞争不再是别的竞争关键是人才的竞争 2、薪酬如何去吸引人，不仅仅是水平问题，要根据企业的实 际，去考虑竞争的方式与技术,三、激励原则,第一节 薪酬制度设计原则,1、通过薪酬制度来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和 最常用的方法。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持 久也是最有效。 2、每个人的能力不同，对企业的贡献也不同。激励原则就是根 据员工能力和贡献大小，按企业内部分类、各级职务的不同而 对员工进行激励的。企业的薪酬标准也要适当拉开距离，充分 利用激励效果，调

4、动其积极性。 3、如此多的激励理论，并没有告诉我们要怎样激励员工，所以 要由管理者去找到激励你的员工的点，这是最重要的。,四、经济原则,第一节 薪酬制度设计原则,1、考虑企业的需要与实力 2、用最小的成本取得最大的效果 3、经济并不是惟一的，但却是最普遍的,五、战略原则,第一节 薪酬制度设计原则,众多的企业在进行薪酬制度设计时，也会考虑是否与企业的战略规划相适应。所以，在进行薪酬制度设计的过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬制度设计反映企业的战略规划；另一方面要把企业战略转化为对员工的期望和要求，并进一步转化为对员工的薪酬激励。,六、合法原则,第一节 薪酬制度设计原则,合法性是指

5、企业的薪酬制度必须符合现行的法律。薪酬制度要遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业的薪酬制度是无法实施的。,一、工资的职能,第二节 基本工资制度的设计与建立,（一）调节职能 （二）激励职能 （三）补偿职能 （四）效益职能,二、基本工资制度设计原则,第二节 基本工资制度的设计与建立,1、同工同酬原则 2、合乎法令原则 3、简单、实用、普遍性原则,二、基本工资制度设计原则,第二节 基本工资制度的设计与建立,设计基本工资制度时应注意以下问题的解决： 1、工资应确保满足员工的基本生活需要。 2、公平合理的工资制度应具有

6、激励作用，努力做到薪酬多少由 员工的绩效和能力决定。 3、工资的要求水平与人际和谐、归属意识的关系。,二、基本工资制度设计原则,第二节 基本工资制度的设计与建立,对照马斯洛的需求层次理论，则可以表现为下列五个层次： 1、对满足生存的工资的需要。 2、对增加工工资体系中的固定收入部分的需要。 3、对取得同事间的公平薪酬的需要。 4、为与能力和地位相称，要求取得高于他人薪酬的需要。 5、要求能过更富裕生活的工资的需要。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,制定企业工资分配的原则与策略,拟定企业文化与策略,工作分析与设计,编写工作说明与工作规格,工作评价,确定付薪因素及选择

7、评价方法,工作调查数据与数据收集,地区及行业调查及数据收集,工资结构设计,确定和绘出工资结构线,工资分级与定薪,工资范围及数值的确定,工资制度的执行控制与调整,竞争力与成本控制生产指数调整等,具体过程,相关工作,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（一）制定企业工资分配的原则与策略,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践诸如甄选、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。工作分析是对组织中工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、

8、技能要求进行描述的过程，工作分析的结果将形成工作描述书与工作规范书。,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（1）准备阶段,成立工作分析小组或委员会 确定工作分析小组开展工作的原则与要求 确定工作分析的意义、目的、方法及步骤 在组织内向有关人员进行分析的宣传 确定调查与分析的样本，并使其具有代表性 把各项工作分解成若干个工作元素和环节，确定工作的基本难度,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（2）调查阶段,设计调查问卷 针对不同目的和

9、不同调查对象采取不同的调查方法 广泛收集有关工作的特征和需要的各种数据 收集工作任职人员必需的特征信息 对收集来的有关工作的特征、工作人员的特征的信息重要性及其发生的频率等做出等级的评定。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（3）分析阶段,仔细审核已收集到的各种信息 创造性发现有关工作和任职人员的关键信息 归纳、总结出工作分析所需要的材料和要素,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,1、工作分析,（4）完成阶段,草拟出工作描述书，工作规范书 将以上草拟的内容与实际工作进行对比 经过多次

10、反馈，修订形成最终的工作描述书和工作规范书 将工作分析的成果运用于实践中，注重实际工作过程中的反馈信息，使二者不断完善 对工作分析进行总结评估，并将二者进行归档保存，建立工作分析成果的管理制度，为以后的工作分析提供信息,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,2、工作设计,工作设计是指为了提高组织效率和员工的满意程度，而完善或重新修订工作描述和工作资格要求的行为或过程。,（1）工作设计的形式 工作轮换Job Rotation 工作丰富化 Job Enrichment 工作扩大化 Job Enlargement 以员工为中心的工作再设计 Employe

11、e-centered Work Redesign,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（二）工作分析与设计,2、工作设计,工作设计是指为了提高组织效率和员工的满意程度，而完善或重新修订工作描述和工作资格要求的行为或过程。,（2）工作设计的方法 激励型工作设计 机械型工作设计 生物型工作设计 知觉设计型工作设计,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,工作评价即以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。,对于以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及对组织

12、的贡献度的大小来评价，然后再依据外部市场的情况来确定支付不同的薪酬水平。 工作评价的三个基本原则：依据职位对组织的贡献大小来支付是合理的；在基于员工所承担的工作责任及价值的大小来确定薪酬是公平的；组织可以通过维持一种基于职位价值的职位结构有助于组织目标的实现。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,工作评价即以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。,对于以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及对组织的贡献度的大小来评价，然后再依据外部市场的情况来确定支付不同的薪酬水平。 工

13、作评价的三个基本原则：依据职位对组织的贡献大小来支付是合理的；在基于员工所承担的工作责任及价值的大小来确定薪酬是公平的；组织可以通过维持一种基于职位价值的职位结构有助于组织目标的实现。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计

14、点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,1、排序法,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高最低最低） 配对比较法（矩阵对比循环赛）,三、

15、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,直接排序法,价值高,价值低,总裁 首席工程师 工程师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,交替排序法,价值高,价值低,总裁 首席工程师 秘书/接待员 清洁工,最高,次高,最低,次低,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,配对比较法,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,1、排序法,缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间

16、的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。,三、企业工资制度的设计过程,第二节 基本工资制度的设计与建立,（三）工作评价,2、套级法（分类法）,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,第二节 基本工资制度的设计与建立,等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事