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1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,2,李泽尧,有效管理与高效执行 有效管理十八项技能（节选）,3,有效管理十八项技能内容提要,4,本次课程内容提要,第1单元 如何达成目标？-愿力与能力 第2单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要 第3单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 第4单元 管理的纵向有效目标分解 第5单元 管理的横向流程化与接口 第6单元 TBC企业驱动体系让员工为自己工作,6,李泽尧老师著作,李泽尧著作18部,7,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、
2、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问，广东新笙特约讲师。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 多家公司管理咨询项目首席顾问,8,第1单元 如何达成目标？-愿力与能力,德鲁克定义管理 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,9,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,绩效=愿力X能力,10,11,何谓叶公好龙？,1、愿力提出问题的同
3、时提出解决方案 2、毕恭毕敬的背后,投资与消费之别,12,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,13,结论管理从 开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,14,奖罚规范,如何解决要与不要,15,第2单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要,利益=眼前利益+长远利益 工作回报=工资+能力成长,返回内容提要,16,基本工资由什么决定,专题：基本工资由什
4、么决定,17,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,18,做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？,业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等；坏处：扣款等,案例：浙江网通,19,20,权力清单的来源与制作,21,改变思路+问题关键：变你要为他要！,管理的刀尖：责任和利益的精细化,22,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标 2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是国家公务员
5、也这样该多好？,启示：如何完善管理者责任？,23,业绩是硬道理：管理的尖刀,国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”,何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足 面子、架子比什么都重要,24,案例：外企主管为何比较“浅薄”,一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了 业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！,25,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,26,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司
6、的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,利益不挂钩 流程理不顺,27,第3单元 管理着力点通过“有形”打造“无形”,28,29,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,30,31,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？ 2、公司做法决定员
7、工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,32,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,33,34,35,启示：少谈观念，多谈手段,36,37,奖金与团队精神,38,怎样培养团队意识,39,上下其手与务实,40,第4单元 纵向突破,德鲁克定义绩效 所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 于是，泽尧提出管
8、理者的核心能力是：策划和计划。,41,案例：有效目标分解落实目标的技术,案例 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？” 房间里的每个人都立刻举起手， 然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？” 没有一个人举手。,42,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,43,44,45,46,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,47,变革切入点,1、复杂项目变成简单：关
9、注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,48,个人能力与组织能力：你知我知他知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,49,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,50,51,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）
10、3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,52,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,53,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中
11、不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,54,专题展开：管理者的核心能力策划和计划,德鲁克定义协调协调：1+12 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。 企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。,55,第5单元 流程化与接口横向突破,一切事情是为顾客而做 研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。 “消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。 有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说
12、喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。 美国捷运公司副总经理玛丽安娜拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。,56,我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。,德鲁克关键五问题,57,1、管理的纵、横向,58,让下工序满意就是让领导满意,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,对下工序负责就是对领导负责,对上负责,对下工序负责,59,2、何谓流程化,1、分解、专业化、简单化效率 2、轨道、规则
13、、操作说明、有标准 3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会 4、上工序的输出构成下工序完整的输入 5、流水的流：一体化、一站式、单一流向,60,案例：广州某房地产机械设备安装公司,接李老师入住酒店，连打了四个电话 1、是住江湾大酒店吗？ 2、快到的时候，A座还是B座？ 3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？ 4、预付款交还是没有交？,要点： 1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚,61,把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有,李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”,62,3、接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点
14、起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,63,案例：消费刷卡,北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？,64,案例：客户不为无关的部分等待,65,流程分析的李氏双规模型,各有各的轨迹！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间,66,接口与交集：李氏中国式绩效考核思想,67,4、职能部门的工作标准,管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）,1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道
15、2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核,68,管理=维持+改进,70-90%维持明确指标：职能部门-服务+直线部门-业务 10-30%改进发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试,69,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,70,窗口工作承诺,比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）循环,71,5、何谓职责：领导放心+客户满意,要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意,72,关于：岗位职责说明书,岗位职责说明书：接口概念模糊,工作内容及标准清单：接口清晰,73,第6单元
16、 TBC企业驱动体系让员工为自己工作,74,1、动车组的启示：多头驱动,75,火车的变迁,动车组,76,把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。 而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。 带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。,动车组原理：为什么这么快？,传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车 动车组快：每一组车厢下面都有发动机,77,2、企业多头驱动：让员工成为发动机,你的企业：就你一个人是发动机呢？ 还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？ 答案是肯定的！,78,老板驱动的困扰：被驱动与打工心态,1、打工心态：应付了事、无所用心 2、慢半拍：你急他不急、没有执行力 3、不到位：效率低下 4、无精打采、缺乏创造力,79,老板做发动机&员工做发动机,老板做发动机，还是员工一起做发动机？ 1、你去领导他、驱动他、说服他、感动他你自己做发动机 2、还是他自己就是发动机、他自己驱动他自己？ 如商业场上个体户、如企
