《管理信息化项目管理的浅论.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理信息化项目管理的浅论.（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、CRM项目管理浅论CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。在技术层面上，CRM项目的实施是一种典型的IT项目实施。本文中我们将着重从项目的角度来讨论CRM项目管理本身的特性，并讨论如何按照项目管理的要求对CRM进行系统的项目管理。
2、一、CRM项目管理概述（一）项目管理概述1、项目管理产生背景现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会(1PMA)和以美国为首的项目管理协会(PMl)为代表。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具计划评审技术PERT（Program Evaluation and Review Technique）。后来，美国国防部又创造出项目
3、范围管理工具工作分解结构法WBS（Work Breakdown Structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。人类进入20世纪80年代以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。20世纪80年代后，人们用此前采用的传统项目管理法（大多是借用一般运营管理的原理和方法）已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有
4、采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。2、项目管理的定义和内容项目的特点有：存在一个独特的目的，是一种一次性的工作，它需要使用资源，而且有一个主要发起人或客户，并含有不确定性。具体定义为：项目是一种一次性的工作，应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达
5、到一个特殊目的；对项目管理的定义是：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目管理的主要内容包括9个方面，我们可以用图来表示项目管理体系（如下图）。具体的九个方面内容为：图：项目管理体系（l）范围管理（Scope Management）根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理工作起指导作用。无论是新技术或新产品的研发项目，或者是与客户签订的服务性项目，必须要有效地定义并控制项目范围。（2）时间管
6、理（Time Management）给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。（3）成本管理（Cost Management）确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和成本的规划、成本预算和控制。在许多公司中，成本管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的，但项目的费用管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离费用与项目范围、进度、质量等之间的关系是非常错误的。（4）人力资源管理（Human Resource
7、Management）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。（5）质量管理（Quality Management）确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用，但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量（包括设定各种程序和过程）。近年来，国内许多企业在努力通过ISO9000系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正目的在于提高业
8、务程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质量的直接体现。（6）沟通管理（Communication Management）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视的。在人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。（7）风险管理（Risk Management）确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。（8）采购管理（
9、Procurement Management）确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。（9）综合管理（Integration Management）确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。（二）CRM项目管理简述1、CRM项目管理特点作为项目的一种，CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的特性。（1）CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。因此，CRM项目相对风险比较大，而且实施难度比较大。并没有太多的经验值得借鉴。而且各行各业、各种行业解决方案之间存在很大的差
10、异性。（2）CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接，因为在某一阶段所实施的项目只是CRM的部分模块，当企业再次需要其他点解决方案，就需要新的项目。而这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有CRM远景的企业，应该有对CRM有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目标和战略步骤。（3）CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。（4）CRM项目的预算往往容易偏低。这是因为预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本。而企业要控制成本、避免失败，就需要了解CRM潜在的隐性成本主要表现哪些
11、方面。以下是4个关键的“成本因子”：培训。公司所犯的最大的失误是低估CRM项目的复杂性和长期性。公司通常需要培训员工，让他们理解如何运作CRM软件。因此也需要建立培训“基金”，以让员工能够充分发挥新的业务模式的优越性，例如在CRM系统提供信息的基础上，进行交叉销售和追加销售；数据维护。许多公司没有能够计算出收集和维护客户信息的真正成本。CRM需要庞大的数据收集，来识别客户，并描绘出他们的购买行为和偏好。数据不是一劳永逸的，它需要持续进行维护，来纠正条目的错误并不断更新数据。例如，当客户改变住址或退回定单时，数据应当得到更新。根据Gartner的Beth Eisenfeld的观点，客户数据每个月
12、将有2%的退化率，这样整个客户数据库每年需要改变1/4。低质量的数据将会侵蚀CRM创新的有效性，因此数据质量的确保是维护成本中重要的因素；软件集成。CRM软件通常需要一些形式的集成，才能呈现出一幅完整的客户“视图”，并且能在销售和营销中充分利用客户信息。例如，CRM软件经常与ERP系统进行集成，来提供交易数据的访问。例如，一个公司可能希望能够在具有了E.piphany的营销功能同时，能够增加Oracle强大的销售和服务能力；项目管理本身。出现的另一个隐性CRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效的在一个特定的基础上进行管理。他们应当被正确看待：它首先是一个
13、企业战略；然后是IT创新。秘诀在于：一开始就应当彻底确定公司 “以客户为中心” 的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。Gartner Group的Eisenfeld强调：一个项目管理方法应当是在整个CRM项目过程中，定期跟踪项目里程碑、资源和费用。那么企业在CRM项目上期望的实际投资是多少呢？尽管不能一概而论，但是AMR Research建议：公司计划CRM项目的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训的成本的3到4倍。2、CRM项目管理的核心CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运。CRM项目管理的核心就在于：CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管
14、理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。CRM项目范围。CRM项目的任务是什么？通过CRM项目实施，企业能实现什么样的目标，例如是营销自动化、销售自动化，还是服务自动化？CRM项目时间。完成CRM项目需要多长时间？CRM进度计划应该如何安排？CRM项目成本。完成一个CRM解决方案需要花费的成本。在预算时，我们一定要提防CRM的隐性成本。以上这三个因素可以看成CRM项目的约束条件，这样可以把这三个因素分别作为三个轴，画出一个三维图。在项目开始时，这三个因素都应当有各自的目标。在进行了初步的时间和成本估算后，分别在高、中、低三个层次对项目风险和可能的回报进行评估，那这个CRM项目的范围就有
15、了更为确切的定义了。管理这三个约束因素，就是要在一个CRM项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完完全全的按照原先预定的范围、时间和成本目标完成。成功的项目管理意味着同时实现这三个目标，并确保了项目的质量。3、CRM项目团队的组建（1）CRM项目团队组建一个CRM项目的实施会涉及到企业、软件供应商，有时还有咨询机构。因此CRM项目团队的成员除了有公司的员工外，还有软件供应商的专员，也有可能邀请资深的CRM实施专家。至于CRM项目团队中各成员的角色我们在前文已经有过描述，在此我们不再重复。不过我们需要补充强调的是，由于CRM项目团队成员组
16、成的复杂性，因此，CRM项目团队成员间的协作、交流就显得更加重要。企业的员工往往与供应商的专员对许多问题的看法不太一致，因为他们的立场和角度不一样，因此进行深层次的协调和沟通。而作为项目团队的“主力”项目经理，可谓“任重而道远”。（2）CRM项目经理的作用CRM项目经理在CRM项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。CRM项
