第二部分组织中的个人第五章员工态度知识分享

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1、第二部分：组织中的个人第五章：员工态度,第一节 工作满意感 第二节 员工态度与相关现象 第三节 员工态度对绩效的影响 第四节 满意感调查,案例：“最牛的秘书”,背景及梗概,4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西没带钥匙。他给已经下班的私人秘书瑞贝卡打电话，却联系不上。陆难抑怒火，在凌晨以英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉的“谴责信”，并同时传给了公司几位高管。结果是瑞贝卡在两天后以一封咄咄逼人的中文邮件进行回复，并转发给EMC中国公司的所有人。 这封邮件在网上炒得沸沸扬扬，形成几千人转发的局面，瑞贝卡成了白领津津乐道的对象，被称为“史上最牛的女秘书”。 邮件转发之后，陆纯初就更换了秘书，

2、贝瑞卡也离开了公司。而陆纯初也随后离职，返回美国。,事件始末（1）,下班锁门引起总裁不满 陆纯初英文邮件大意： 我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？ 陆在发送这封邮件时，同时传给了公司几位高管。,事件始末（3）,双输的结果 邮件被转发出EMC后不久，陆纯初就更换了秘书，瑞贝卡就离开了公司。她对记者表明，“这事儿闹得太厉害，我已经找不到工作了” 。她没有料到发展到目前的局面。 5月，EMC公司大

3、中华区总裁陆纯初辞职，为纷纷扰扰的“秘书门”事件画上了句号。7月，叶成辉加入公司并出任大中华区总裁一职。 EMC内部对此事噤若寒蝉，一些参与转发邮件的员工挨个儿被人事部门找去谈话。,一些调查数据,无论是邮件附加的个人点评还是BBS上的讨论，力挺瑞贝卡的声音都超过了八成。 但如果换一下提问方法，“假设自己是秘书时”，92.8%的人表示自己不会采取类似的强硬姿态。 94.3%的人表示“假设自己是老板”，不会留用这样的秘书。 勾勒出网络上的义正词严与现实中明哲保身的鲜明对比。,孰是孰非？,老板 迁怒于人，是错误的开始。陆纯初应该反省一下自己处理方式的粗暴，应该及时找瑞贝卡道歉和沟通。陆的僵硬态度导致

4、事件愈演愈烈。 陆纯初强硬的台湾式管理风格需要进行反思。 另一方面，做秘书需要很高的情商。秘书需要懂得处理好老板工作中的任何一个细节，需要明白自己要帮助老板协调工作，但又不能在工作中做老板的代言人，老板喜欢能正确做好自己角色定位的秘书。这样看来，陆的不满似乎有情可原。,孰是孰非？,女秘书 女秘书瑞贝卡的反驳值得钦佩，她捍卫自己辩解的权利和八小时之外的休息权，对盛气凌人的资本代言人大声说出了“不”。 作为弱势群体中一员，瑞贝卡勇于对老板说不，也是推动职业化进程的重要步骤。 瑞贝卡的做法存在问题。应该抱着与企业为善，与老板为善的想法去沟通，而不是把个人问题公开化，这样对她自己职业的发展也没好处。

5、从个人情感角度来看，这个女秘书维护了自己的权益，但是从职业化角度来看，她处理此事的做法确实有不妥之处。,讨论：文化冲突,瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为“是两种文化的故意对抗”。 中西文化差异一直都存在。适应不同文化的管理方式应该是进入外企的中国人的必修课；无论在哪里，都甭想和老板争论。 生在新加坡的陆纯初，管理风格曾被称为作风强硬、刚愎自用，很具有台湾式管理风格的特征。 这是一种“法官式”管理风格，即强调质疑、挑错、服从，而忽略真正意义上的沟通。这场风波背后隐藏的真正冰山就是两种管理风格的冲突。在外企，台湾人做老大已经很多年，也是中国企业一个独特的现象，但近几年来，越来越多的香港人开始取

6、代之，其管理风格更本土化可能是原因之一。现在，是这种台湾式管理风格需要进行反思的时候了。,讨论：职场规则,这是两个人对于秘书该如何使用工作时间的“规则”理解不同而产生的冲突。陆是上司，按说规则是由他来制定的，问题在于，首先，这些规则是否提前讲的清楚明白，其次，这些规则，秘书是否同意并且愿意遵守。职场中的每个人都有不同的利益期望，要按照共同认同的规则来交易。如果不认同规则，就交易不成。 做一个职业人，就要遵守职场的游戏规则。瑞贝卡这种做法看上去十分过瘾，其实相当不职业。她今后找工作会很难。她违反的不是潜规则而是明规则。谁会要一个喜欢破坏明规则的人呢？一封邮件抄送那么多人，这种方式必然造成不和睦。

7、这种方式对当事人没有任何好处，职场中无人会接受。,讨论：职场潜规则,接受了这个职业，就要接受它的特点。 秘书的工作职能到底是什么？如果她是老板能力水平的一种延伸或补充，那她别无选择，只有和老板同步。问题不在于早回家，而在于电话联系不上。秘书应当有属于自己的时间，但工作性质决定了她不可能是一个一般的人物。 职场中的灰色地带 工作时间的限定、职责范围的明确、管理方式的差异，种种微妙之处，既没有明确的公司规定，也不属于法律范畴。对职场中的灰色地带，不同企业有不同的处理方式。当事人身处其中，应该尊重自己的企业文化。任何行为，如果没有突破公司业务的管理范畴，要按照公司内部的方式处理。动辄违背这种规则，就

8、有可能带来不必要的伤害。,讨论：集体压抑,该事件体现出当下公司时代所产生的集体压抑。忙碌的工作、竞争的压力、西方式的管理方式和企业内部森严的科层等级制度，给就职于跨国公司的众多中国员工带来了沉重的心理压力。 但生活是实在的，薪水、工作条件和社会地位以及当前严峻的就业形势，让他们不得不强压聚累于内心深处的焦虑甚或有些怨恨的情绪，屈从于资方意志。 EMC高级女秘书的反抗信，对于众多外企白领来说，无疑具有嘉年华的象征意义，让他们在阅读和谈论中得到了一种“精神胜利”的快慰。正如企业文化研究专家所说：“每个转发邮件的人内心都喜欢，仿佛骂的是自己的老板。”,讨论：企业员工合法权利与个人尊严,EMC“邮件事

9、件”也揭露了当前中国企业内部面临的诸多问题之一，即如何保护企业员工合法权利与个人尊严。 正是因为工会组织的缺席，劳动执法和维权程序尚欠完善，造成了老板的专横和企业员工的委曲求全。 这不仅是在华跨国企业的问题，国内企业也面临着同样的问题。,概念：员工态度,员工态度（attitude） 定义：员工对其工作的认知、情感、信念以及由此而产生的行为意向。 性质：积极或消极的情感对态度的形成具有先导性的作用。 态度类型（type of attitude） 工作满意感（job satisfaction） 工作投入（job involvement） 组织承诺（organizational commitment

10、） 相关现象：组织公民行为（organizational citizen behavior OCB）,第一节 工作满意感,一、概念 定义 对工作喜欢或不喜欢的情绪体验以及相应的看法。 要素 认知、情感、信念以及行为意向； 要素间的不一致性。 特征 针对个体的 既是稳定又是动态的 整体性与多维度并存,（1）针对个体的 在群体和组织层次如何考虑工作满意感？ （2）稳定性特征 满意感的形成需要时间；一旦形成不容易消失; 满意感作为一种态度也是可变的，往往满意感的下降比形成要快。 因此，对满意感应有长期的监控措施。 （3）整体性与多维度特征 满意感可通过“整体满意感”水平衡量。 满意感也可通过多个维度

11、衡量； 衡量满意感的主要维度工资、主管、工作性质、同事或团队以及工作条件等。 某个要素的高度满意能否代替某个要素的高度不满意？,二、工作满意感的影响因素,环境的影响（幸福感）： 双向溢出效益（Spillover effect） 核心自我评价（core self-evaluations）的概念 自尊（self-esteem） 整体自我效能（generalized self-efficacy） 控制感（sense of control） 情绪稳定性（emotional stability）（低神经质） 满意感水平 大多数人（70%-80%）有基本的工作满意感；而且随年龄增长而增长； 跟踪调查表明，

12、工作满意感水平相当稳定，无论是经济萧条还是经济繁荣时期； 个体总体的满意感水平与人生经历和对生活的态度有关。,举例：影响工作满意感的因素 表示满意的员工的百分比 维度 1984 1988 1990 1992 工作类型 78 80 77 79 同事 76 77 77 76 福利 81 77 74 71 尊重和公平待遇 64 62 60 58 工作安全感 63 64 59 58 提出建议的机会 54 55 56 54 报酬 57 50 47 46 工作绩效的认可 44 48 45 39 晋升的机会 33 36 34 27,三、满意感的意义,1 工作的意义 2 满意感的浅层解释 3 满意感的深层解释

13、 “无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给顾客。” 当其内部顾客满意度达到85的时候，他们发现公司外部顾客满意度达到95。 联邦快递公司,1 工作的意义,工作于我们： 是谋生的手段 是自我实现的途径 是与外界联系的窗口 是获得社会地位的方式 Itzhak Harpaz(1990)关于工作意义与工作重要性的测量，8192个随机样本： 学习新事物的机会 与他人建立良好的人际关系 提升的机会 做有兴趣的工作 工作安全、保险 高工资 良好的工作环境 自主性,2 满意感的浅层解释,工作特征与满意感 外在因素与满意感 多侧面的满意感,（1）工作特征与满意感,挑战性 自主性 创新性

14、符合兴趣 工作反馈 ,（2）外在因素与满意感,薪水 晋升 工作条件 人际关系 组织氛围 ,举例：公平知觉与满意感,相对公平分数（Relative Equity Score, Weiner,1980 ） Does receive-Should receive Satisfaction=- Does receive,举例：,举例：职场人士工作满意程度的调查报告,来源：eDataPower在线调查 时间：2005年11月03日 47.4%的人不满意自己目前的工作，认为回报小于付出；42.6%的人基本满意自己目前的工作，认为回报等于付出；有7.2%的人很满意自己目前的工作，认为回报大于付出。 从调查来

15、看，基本满意和很满意的人群占到了受访人群的49.8%，比不满意的人群（47.4%）略高，也就是说受访人群中多数人是满意自己目前的工作的。 另外，在这其中有7.2%的小群体对自己目前的工作感到很满意，这应当引起其他群体的思考。,20岁以下的人群对自己目前的工作满意度最高，4050岁的人群次之，3040岁的人群的满意度最低；收入在10000元以上的人群对自己目前的工作满意度最高，收入在30014000元的人群次之，收入在600010000元的人群的满意度最低。 从调查结果分析来看：20岁以下的人群可能因为没有较高学历和专业技能以及缺乏丰富的工作经验等原因比其他年龄段的人群更容易获得满足； 3040

16、岁的人群正处于事业的上升期及因家庭等因素的影响，对现有的工作难以获得满足感；而2030岁的人群会因为正处在事业的起步阶段而感到相对的不安； 4050岁及50岁以上的人群有超过半数的人对自己现有的工作感到满意，这可能与他们日趋于成熟稳定的事业和家庭有关。 收入在10000元以上的人群对自己现有的工作满意度最高，达到100%，这可能与他们的工作岗位有一定的关系，这个岗位或许很重要，具有决策权，或许具有宽松的工作空间，总之这份满意应该来源于那份成就感； 而相比下，收入在600010000元的这部分人群对自己现有的工作的满意度最低，仅为40%，这部分的人群很可能是团队的领导者，不是决策层却是执行层，因此，相反地他们身上背负了更大的压力而很难达到满足； 收入在10000元以上的人群几乎都满