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1、中化集团信息化应用案例 来源: SAP 中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。选择SAP BW 产品，完善企业信息平台 面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，
2、高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。
3、同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。在此次中化集团SAP BW项目实施过程中，SAP 中国咨询部业务咨询人员为保证客户的投资回报，对项目进行了悉心的
4、准备工作，并采用SAP ASAP项目实施法科学有效的保证了项目实施的顺利进行。中化项目从2004 年9 月开始启动，项目实施的每个阶段都在项目计划、管理控制下进行，保证了项目在4 个月的时间按时上线，完成了既定目标并完全控制在预算范围内，得到了客户得称赞，并成为SAP ASAP 项目实施方法的典范。完善企业统一信息平台，企业信息随时掌控项目实施后，经过一段时间的运行，证明完全达到了客户的预期。正如中化集团信息技术部部长彭劲松所说: “BW 项目是中化集团IT部最成功的项目之一。”SAP BW 的运行帮助中化集团的管理层看到了“真正的业务数据”，帮助用户实现了其原来无法实现的各种决策分析功能、整
5、体的业务台帐分析功能及风险分析功能。使得原有书面的业务台帐通过BW信息报表代替以后至少节省60%的时间，提高了信息分析的效率；使客户关键业务台账所需要的所有信息有效地整合在一起，并在数据仓库中对不同业务主题的数据进行分析，包括采购分析，销售分析，库存分析，收付款分析，赢利分析，同时能够把所有信息贯穿起来进行统一的分析，例如一个产品或者一笔合同从预算，签订合同，采购，付款，入库，库存变化，销售，产品出库，收款，最后到赢利情况进行分析。SAP BW切实帮助了中化集团实现了对现有业务流程的监控，为企业决策提供了有效的信息数据。中化化肥：挟网络以令天下来源:中化集团2008年初又是一个春耕时节，在山东
6、省一个小镇上，农民纷纷在一个小门店前排起了长队，老刘买了5袋化肥，收款员啪啪啪很快把销售数据输入电脑，这是中化化肥有限公司（下简称“中化化肥”）的一个销售网点。与此同时，远在千里之外的北京市复兴门内大街28号的凯晨世贸中心大楼内，中化化肥财务部的经理已经看到了全国的销售数据汇总。而后每隔15分钟，他们都会收到来自全国的销售数据。这是中化化肥分销系统的一个杰作。在国内，这家企业是国内最大的化肥进口商，拥有规模最大的化肥分销网络。截至2007年12月31日，他们已经拥有分公司17家、分销网点1672家，覆盖国内26个省份和占91%的中国耕地面积，有的网点甚至延伸到乡镇。对于一家有着数千家分销网点的
7、企业来说，如何获知各网点的交易数据可谓是头等大事。2005年，中化化肥在香港上市。当时来北京的香港投资人对此感到很不解，“你的营销网络那么大，怎么管得过来啊？”中化化肥信息技术部总经理范贺军接待了这批投资人，向他们展示了这套系统，并获得了这些投资人的信服。至今仍有很多企业在为如何掌握下属分公司的数据而焦头烂额。一方面，公司快速扩张是好事，但是IT部门的应变却是另一回事。虽然大多数IT部门已经认为技术不只是上一套系统的问题，但是做出有预见性的判断和敢于承担变革却被大多数人所忽略。这家企业却赶在分销网络铺开之前及时地上了一套系统，并在此后的业务变革上不断提升这套系统的利用价值。其在这一点上的诸多经
8、历或可为其他企业所借鉴。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”1998年，国家开始对化肥流通体制改革，打破了中化化肥独家代理化肥进口的局面。在中化化肥员工的记忆里，过去，中化化肥进口的化肥一到港口，立即被从各省、各市赶来公的农资公司一抢而光，这样的情形将不再重现。如果再继续这么做，利润就会很薄了，他们开始另谋出路。所幸的是，国家在这一次的变革中同时给予化肥内贸权。直接面对田间地头的农民，节省中间环节无疑是一个扩大利润的办法。在全国范围内建立自己的分销网络不可避免。2001年，中化化肥迈出了第一步，开始在农业大省山东建立分公司。当时的情形却不容乐观，中化化肥并没有自己的IT部门。即便是
9、企业的ERP系统也是中化集团统一部署的。中化化肥信息技术部总经理助理黄卿清楚地记得，当时所有的数据都是用EXCEL表格汇总到北京总公司的。与此同时，他们还需要把这些数据做成标准格式汇报到中化集团，当中化集团的领导层看到这些交易数据时，时间已经过去一周了。“不过，当时分公司的数据不多，压力也没有那么明显，当业务开始延伸到二三级乃至乡镇时，我们开始感觉到压力。”他表示。不过，发展到2002年年底，业务的压力开始明显。中化化肥的管理层为此成立信息技术部。同时，将分销系统开始列入这个部门的第一项工作表内。而据黄卿透露，当时企业内部也曾经讨论，是否要走分步实施的路，即由每个分公司做自己的系统，或者同一个
10、系统分散在各地再进行统一。但是经过自己研究，他们还是采取整合的路线。现在，大多数的企业仍在受制于分散的业务系统。最初的决定无疑是明智的。系统选型判断是第一步工作。在范贺军看来，ERP也具备分销的功能，但是来自SAP的许可对于快速扩张的中化化肥来说，未来的成本将是不划算的。其次，中化化肥的分销网点的业务较为简单，其业务产品仅仅是销售氮肥、磷肥、钾肥、复合肥等品种，业务产品较为简单。而分销网点的员工所要做的事情是，将货物卖出去，同时把钱收上来，这个过程非常简单。与此同时，网点操作人员的能力也是一个值得担忧的问题，这些员工并非人人对电脑都能熟练操作。为此，中化化肥选择了一家美国的专业分销软件商。这个
11、选择与国内缺乏专业的分销商软件是分不开的；其二是其有较多成功案例，联合利华、海尔、苏宁等均为其用户。而在其间，中化化肥规避了定制开发这类厂商。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”范贺军表示，他颇为企业当初的决定庆幸，这套系统的扩展性颇强，今后如果要开发新的业务，他们将很容易就能进行开发。这时候，中化化肥的分公司也已经发展到8家企业。为此，信息技术部建议设立“关键用户”制度，在每家分公司挑选几名财务、物流两个部门电脑基础较好的员工作为关键用户，并对这些用户进行分销系统的专业培训。这一制度在当时起了非常重要的作用。2003年在系统实施的最初时候，信息技术部每天忙得团团转，这些关键用户帮
12、助他们过滤了来自基层员工的各类问题，同时充当沟通的桥梁，将基层员工的问题集中起来汇总到信息技术部。2003年9月份，他们首先在安徽和河北分公司做试点。2003年年底，中化化肥当时的8家分公司150多个销售网点开始用上分销系统，并与原来的ERP系统做对接。分销系统的数据将可以输送到EEP系统中，而ERP系统的数据也可以进入到分销系统，实现双向共享。然而，2004年一开春，全国进入春耕时节，中化化肥在全国的销售网点开始迎来采购高潮，所有的数据开始激增，当时这套系统没有经受住考验，出现了至今在黄卿看来非常严重的宕机。“系统没有及时对压力有快速的反应，数据库服务器不响应，连接数也已经满了。”黄卿至今对
13、当时的情形记忆犹新。“对销售网点的扩充估计不充分是最主要的原因。”黄卿表示。最初他们预计的用户是300人，没想到在实施的半年多时间内，销售网点的使用者快速扩充到1000人。此后，在每年的销售旺季到来前，他们都会在数据量资源上做一个预测，相应增加系统的连接数。此后，随着分公司业务模式的成熟，中化化肥在全国各地开设分公司的步伐也在加快，而分销系统也日益成熟，每开一家分公司，这套系统被复制的模式也越来越成熟。 消除风险与大多数的IT部门一样，很多风险并不仅存于最初的系统实施中，在系统的维护阶段的业务变革往往更不可预料。而进入2004年，中化化肥也步入快速扩张阶段，这套系统上线及对各个分公司的网络进行
14、有效的管控。由于国内地域广阔，化肥的需求周期不一，有的市县消耗教大，但是库存资源比较少，而有些则反之。这套系统有效地将需求数据和库存数据反映到总部，有效地规避了各分公司的经营风险。“如果一袋化肥卖100元，他（网点员工）卖110元，我们以前是无法控制的，现在我们能控制了。”黄卿对此深有体会。事实上，国家对化肥产品的价格都有政策管理和价格限制，这套系统恰恰将价格从监控到收款都全部录入系统。否则，发货单据将无法打印。遇到退货的情况，网点的员工也需要将退货原因录入系统，无论是化肥受潮还是其他原因，通过财务部门审批后才会放行。这套系统对于前端的风险控制效果初显。制度的建立也是非常必要的。中化化肥建立了
15、事后盘查制度。每个月，中化化肥都会进行一次盘点。对信息系统录入的数据进行二次审批。“没有了以前的随意，我们可以在事后盘查出一些可疑的货物。”黄卿表示。此前，信息技术部建立的“关键用户”制度也继续发挥作用。这些关键用户的职责开始发生变化，他们开始负责将业务方式的变化及时反馈到总部的信息技术部，信息技术部再对这些反馈做响应。而信息技术部对这些关键用户的培训也更进一步，这些关键用户的培训次数开始设定为一年两次，信息技术部门还请来顶尖的国际软件厂商来教授譬如“如今的IT技术已经发展到哪种程度”、“其他公司如何通过IT来做业务”等这类知识。这样的培训一般会持续两到三天。“通过理念的灌输，他们会和我们好好
16、配合。”范贺军对此颇为得意。与此同时，培训之余，范贺军和其信息技术部的员工也会与关键用户进行面对面的讨论。“我们主要和他们探讨业务的发展和变化。”范贺军表示，“他们在第一线，对于市场是有感知的。但是业务人员往往不知道如何应用IT来改变业务，我们需要挖掘他们的需求。”范贺军表示。这样的培训也被巧妙安排在销售淡季的时候。而在每年春秋两个销售旺季的时候，范贺军和信息技术部的员工都会到销售网点。“至少我们要知道怎么卖化肥。究竟顾客怎么把化肥买走，是什么样的一个交易模式，怎么和供应商去采购。”范贺军表示，对于业务部门的工作，他们迫切希望参与并了解。当每一个项目要被预计实施的时候，信息技术部还会派遣一些员工到其他的业务部门协助工作。2007
