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1、东 方 广 场 工 程 北京建工集团有限责任公司 1 工程项目管理概述 北京东方广场工程的项目管理实践取得了全面成功，荣获2002年鲁班奖。 北京东方广场工程位于东长安街北侧，王府井金街和东单银街之间，总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是目前亚洲最大的民用建设工程。工程占地近11万m2，总建筑面积94万多m2，其中地下结构面积35万多m2，地上结构面积58.4万m2，地上建筑主楼11栋，回迁楼两栋，地下变电站一座，是集商业、公寓、酒店、写字楼为一体的超大型综合建筑群，也是北京旧城改造，特别是王府井商业街改造的重要项目。工程主要投资方为香港长江实业集团，工程设计单位为香港
2、巴马丹拿国际公司和北京建筑设计研究院，北京建工集团负责建设工程总承包。该工程于1 997年7月经国务院批准复工，1997年12月1日正式开工，于1999年国庆节前实现了外檐亮相，最后竣工时间按业主要求定在2003年6月。 从1997年7月8日复工起，总承包单位北京建工集团调集了所属的7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万耐建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化的任务，全面实现了工程预定的目标。经检查验收，东方广场工程质量获北京市工程结构质量最高奖长城杯，在文明安全施工方面被北京市建委授予“北京市文明安全工地”称号。在基础施工中，曾创出在
3、繁华闹市区24小时不间断作业，浇筑混凝土12839m3的全国最高纪录。1998年5月2日和1999年4月1日，主要投资方香港长江实业集团董事局主席李嘉诚先生曾两次到现场视察，对总承包方北京建工集团在东方广场大型工程施工的组织管理工作给予了很高的评价，认为北京建工集团是一支很有实力的队伍，施工组织和现场管理井井有条。1 999年9月10日东方广场外檐亮相前，李嘉诚先生又来到东方广场，对工程的进度和质量“非常满意”。国庆50周年前夕，中央和北京市领导分别到东方广场视察，都充分肯定了东方广场工程的建设速度和管理，对工程质量表示满意。东方广场建设工程分指挥部在总结东方广场五个战役的工作时说:我们圆满实
4、现了东方广场工程预期的目标，做到了业主、领导、职工三个满意。 市建委领导在工程一开始就说过，东方广场工程能否打好，难点不在技术，难在组织管理。事实也的确如此。应该说北京建工集团现场分指挥部有效的组织管理是东方广场工程成功的主要因素。 1.1 工程的特点及难点 东方广场工程规模空前，施工难度、管理难度前所未有。主要表现在: (l)工期紧迫。整个工程要求在1999年国庆节前实现外檐亮相。为此，我们倒排工期，按照五个阶段战役的部署精心组织施工。第一战役为土方战役，于1997年11月30日完成全部175万m3的土方工程;第二战役为底板战役，1998年2月底完成底板施工，共绑扎钢筋3400t，浇筑底板混
5、凝土13万m3;第三战役为地下结构战役，1998年3月1日至6月30日完成35万的地下结构施工;第四战役从1998年7月至1999年2月底主体实现结构封顶，插入部分外装修;第五战役从1999年3月1日至当年“十一”前完成外檐施工、部分精装修和室外道路、绿化，实现主体工程外檐亮相。可以说工期环环紧扣，特别是94万的结构工程工期仅13个月，创下我国建筑施工速度新纪录。 (2)质量要求高。东方广场工程结构形式复杂，层高局部变化大;混凝土柱子型号多，截面尺寸几十种;弧型结构多等。市总指挥部成立了监理部，现场有7家监理公司，甲方又单独派出上百人的质量监督人员。李嘉诚先生对市政府领导讲:“我经济服从政治，
6、但如果质量不好，我随时有权停工”。作为北京建工集团总承包的特大工程，我们制定了工程质量创一流，塑世纪精品，争长城杯，夺鲁班金奖的奋斗目标。 (3)施工组织难度大。东方广场工程地处闹市，场地狭小，没有存放材料的地方，需随建随进。加之市政工程与建筑工程同时施工，施工技术含量高，参建单位多，内外协调量大，必须统筹安排，实行立体交叉作业。 (4)队伍管理及文明施工难度大、标准高。东方广场施工作业人员多时高达16000多人，现场没有居住条件。这些人员都分散在城乡交界的9个基地，每天接送，吃、喝、拉、撒、住、行、医的管理相当复杂，难度很大。且现场无论是安全防护、治安消防，还是场容、环保、交通、安全，都是标
7、准高、要求严，不能出现任何问题。况且东方广场是京港合作的最大项目，它的成功关系到对外开放的大局。所以，无论从哪个角度说，施工都不能出事，必须确保万无一失。 1.2 项目管理的基本做法 (1)明确项目管理目标 围绕东方广场施工的难点，为确保优质按期圆满完成东方广场建设任务，实现两个文明建设双丰收。根据合同和上级要求，我们从一开始就在东方广场工程上明确提出了高起点、高标准的“双五”即“五创五出”工作目标，涵盖了工程的各个方面。它对于凝聚、激励全体参建职工起到了重要作用。“五创”的目标是: 1)创工程质量一流。即通过建立健全质量保证体系，落实ISO 9002标准，树立全员精品意识，精心组织指挥和积极
8、采用新技术、新材料、新工艺，确保合同履约率达到100%，分部、分项工程合格率100%，优良率75%，分项工程允许偏差项目最低合格点率80%，杜绝重大质量事故，工程结构获北京市结构质量长城杯，工程竣工后获北京市优质工程奖和中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)。 2)工期进度一流。即根据合同工期要求，精心安排生产计划，坚持计划的科学性、周密性、预见性、严肃性，贯彻指挥畅通、责任分明、团结协作的原则，在保证质量的前提下，确保土方、底板、地下结构、地上结构、外檐装修五大战役计划的按时完成，确保1999年国庆节前实现外檐亮相，在超大型建筑群施工速度上创国内先进水平。 3)项目管理一流。即围绕质量、工期、成
9、本、安全、场容五大管理目标，建立配套的组织体系、制度体系、责任体系和保障体系，确保目标实现，并总结出工程项目总承包的经验，在集团内起到样板示范作用。 4)文明施工一流。即高标准、严要求，做到有完整的现场文明安全施工管理的方案、制度、措施和保障体系，平面布置科学，场地硬化，材料定置，运输专线，标识划一，暂设标准，脚手架、围档统一。 5)后勤保障一流。即有完整、规范的后勤保障工作规划，确保医、食、住、行方便、周到、有序，做到各方面达标，现场厕所达到收费公厕标准，职工上下班车接车送，热饭、开水保证供应，不出食物、煤气中毒和疫情事故。不因后勤保障问题影响工程施工，创出大兵团作战后勤保障工作新经验。 “
10、五出”目标是: 1)出精品。即同创工程质量一流一致，主要体现工程结构质量获北京市长城杯，工程全部完工后获国家“鲁班奖”。 2)出经验。即通过自觉筹划，题目到人，努力探索，不断积累，各单位、各部门陆续总结出一批涉及工程项目施工各方面的管理经验。 3)出人才。即通过制定人才培养目标规划和采取具体落实措施，为企业培养出一批跨世纪、多层次的工程管理指挥人才、专业技术业务带头人和一批劳动模范、先进集体和个人。 4)出成果。即在工程建设结束时出一批科技成果，获市以上科技进步奖，出一批科学管理成果并汇编成册。 5)出效益。即通过工程建设，实现建成北京东方广场的目标，为繁荣和美化首都作出新贡献(社会效益);向
11、科技、向管理要效益，完成总公司下达的创效指标(经济效益);实现社会美誉度的进一步提高，企业无形资产和有形资产进一步增值。 (2)围绕目标建立管理保证体系 l)建立组织保证体系 为确保目标的实现，实现管理功能。我们首先建立完善了项目管理的组织体系，东方广场配备了强有力的项目领导班子，总公司领导班子成员有三分之一盯在这个项目上，各部室也抽调了得力人员，当时的提法是精兵强将上东方。本着精干、高效、多能的原则，设立了由财务预算部、物资部、工程部、质量部、技术部、行保部、政工部和办公室等组成的管理体系。同时还建立了工程进度、质量、文明施工、后勤保障、思想政治工作五大保证体系。并建立了从总公司工程经理部到
12、分包单位项目经理部和分包单位纵向的管理指挥系统。 2)建立责任体系 建立完善的责任制体系，这是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。在东方广场每个战役和每项中心工作中，我们都严格落实了责任制，制定了东方广场部室管理工作责任制，明确了各个部门、各个岗位的工作职责，做到层层签订责任状，层层有人抓，使东方广场的管理责任横向到边，纵向到底，相互交圈，控制有效。如东方广场建立的质量责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在质量工作中的任务、责任和权力。通过建立质量责任制，把质量工作落实到各个部门、各个工作岗位，使质量工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有
13、检查，检查有考核，形成一个严密的质量管理工作系统。特别是我们的各项责任制和经济利益挂钩，责、权、利相互结合，缺一不可;在确定任务与责任时，我们尽可能做到具体化、数量化，便于考核。如我们在争创长城杯过程中，就实行了和利益紧密挂钩的责任制，收到了满意的效果。 3)建立制度体系 管理要有章法。企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。它可以使企业每个员工都明确自己在岗位上该干什么，不该干什么，鼓励和提倡干什么，反对和禁止干什么，怎么干、干到什么程度，什么时间完成都有章可循，各司其职。强调制度建设，强化制度作用，就是强调企业由人治进化为法治。企业管理的刚性原则，要求企业的全体
14、员工都处于企业规章制度的硬性约束中。东方广场一开始就围绕“双五”目标制定了一整套比较完善的制度，主要有两大方面内容:一是工程技术、质量标准、规范;二是为搞好项目管理而制定的各种管理制度。其制定制度的原则是:要全、要精、要有效。即:项目制定的各项管理制度，要涵盖各个方面，包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。在制定各项制度时，我们力求突出实用性、针对性和可操作性。在东方广场，我们先后制定了260多项制度，包括了项目管理的各个方面，具体到各个单位、各个部门和各个岗位。如质量方面
15、就有三检制、操作者名字上墙制度、例行质量检查制、样板制、挂牌制、三工序管理制、技术交底制、质量例会、质量台账制、质量奖罚制、质量事故处理制、质量统计制等有关制度。在执行过程中，强化制度检查，使其处于受控状态。 4)建立保障体系 所谓保障体系是指为实现东方广场工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系。主要包括以下几个系统。 劳动力调配供应系统 这个系统负责对项目管理人员和作业人员的供应、调配和管理。 对项目管理人员的管理包括对各分包单位项目经理部各岗位人员的选拔、配备、培训、管理和考核，以及为此服务的一整套机构、制度和方法体系。东方广场对项目管理人员的管理主要是通过分指挥部(建工集团东方广场工程经理部)对各土建公司(分包单位)提出人员和素质要求，由各土建、安装分包单位竞争选拔。对不称职人员，施工总包(分指)有权辞退，要求分包单位必须调整。而东方广场各项目部人员都是各单位调选的精兵强将，所以除个别人员被辞退调整外，在整个结构施工中基本保证了工程需要。 作业人员的管理相对比较复杂。从组织体系上说，分指挥部有专管劳务管理的领导小组，各公司项目部设有劳务专管机构，对劳务队进行优选管理、教育、培训和考核。 这个体系保证了管理人员和
