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1、跨部门沟通与协调,案例,犯了错的服务器 某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件公司沟通谈判，合作完成该项目。 项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。 周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。 周二、B经理再问A，答曰未果。 周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C协调。当时确定方案，A经理在场。 B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？ 三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，
2、第三问，还是没有，看来你不是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。,周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。 B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定
3、时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？ 周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供，有的不能提供。 下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自己搞的，是你们的责任。,B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，
4、还是C，测试平台的服务器究竟谁在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你。 B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进行。 B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？ 在这个案例中， 1、A、B、C各自在沟通中出
5、了什么问题？ 2、他们怎么沟通才更好？,跨部门沟通中的障碍与根源,第一章,跨部门沟通的形容词,不配合,推诿,意见不同,反馈,执行,合作,确认,跟进,跨部门合作，往往存在以下现象： 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！,部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！ 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。,跨部门沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及
6、积级配合意识。 1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。 2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用” 3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。,跨部门沟通困难的根源,根源一、组织分工不明确 三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水的
7、方式不太一样。第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。 第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜，纷纷努力挑水。,第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。,根源二、各部门目标存在差异 【案例】部门目标差异 某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟迟出不来
8、。 经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门的进度。 公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。,根源三、不容忽视的“部门墙” 【案例】两份报告的困惑 某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。 销售部提交的报告中分析了两个主要原因
9、：第一，产品在市场中超前，适应市场需花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。 设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品超前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销售部的原因。 两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份报告，依然不能得出可靠的结论。,部门墙现象,各部门间没有建立内部可的概念，无大局观，内耗严重,本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）,跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程,各部门在部门沟通中存在严重的
10、分歧,信息系统未建立，信息传递不对称或不准确,如何推到“部门墙”,1、用文化推到心墙 2、树立共同的目标 3、调整或改变组织架构 4、优化跨部门流程 5、领导力推动团队合作 6、团队活动 7、共同利益 8、调整办公区 9、建立信息系统 10、高效会议,根源四、客观存在的个体差异 1、性格 2、思维定式 3、价值观,1. 敏於思、易感型。你重视自我远超乎重视旁人。你讨厌表面的虚浮，宁愿独处也不要忍受无味的言谈。但你与朋友的关系却是密切的，他们带给你内在的平静与和谐，让你感到美好。不论如何，你不会因长期的独处而感到厌烦。 2.独立、不受局限型。你要求自由而独立的生活以便决定自己的道路。在你的工作和
11、余暇中充满了浪漫唯美的曲折。你对自由的渴望往往使你所做的和所期待的完全相反。你的生活型态是高度个人化的。你不盲从世俗，相反地，你有自己的生活主见，纵使那意味著逆流而行。 3. 活泼外向型。你勇於探险，愿意承担其间的乐趣，接受不同的挑战。例行的公事会使你奄奄一息。你喜欢扮演积极的角色，使你的意见受到重视。 4. 稳重和谐型。你锺爱自然的型态不喜欢复杂。人们欣赏你，是因为你脚踏实地地让人足以信赖。你给接近你的人安全感和空间。你让人感到温暖和人情。你拒绝夸饰与陈腐。你怀疑时尚的古怪。对你而言，衣著重在实用与优雅。 5.专业自信型 。你挑战人生，相信行动而非运气。你擅以实际而不复杂的方式解决问题。你以
12、务实的角度看待你的日常生活而从不犹豫不决。在工作中，你被赋以高度的责任，因为人们知道你是可以被信赖的。你意志的力度对别人展现了你的自我保证。你从不满足，直到完成你自己的理想。,6. 平和谨慎型。你的思虑周到。容易交到朋友，却仍然可以享受隐私和自立。你喜欢时刻抛离一切独自思考生命的意义，并且享受自我。你需要空间，因此你会逃到美丽的藏身之处，但却不因此而成为一个孤独的人。你保持自我与世界的祥和，享受生命和世界提供的一切。 7. 无忧无虑、好玩型。你热爱自由和自主的生活。你期盼，如你只活一次这句话一般地完全享受生活。你充满好奇心，而且对所有新鲜的事物开放心胸，在变化中茁壮成长。没有什是可以让你感到疲
13、倦的。你多采多姿地体验四周而总是惊喜於万物的美好。 8. 浪漫感性型。你是一个非常敏感的人。你拒绝从清醒而理性的观点看事情。你的感觉告诉你的才是最重要的事。事实上，你也觉得在生命中有梦想才是最重要的事。你讨厌藐视浪漫而只重理性的人。你讨厌被任何事物限制了你丰富的心情变化。 9. 分析、自信型。连你瞬间的感受都是高品质和耐久的。结果是，你喜欢置身於珠玉当中，而它们总是人们视为糟粕无从发现的。因此，文化在你的生活中扮演了重要的角色。你以优雅而独一无二的个人方式发掘自我，悠游於时尚的奇想之外。你植基於自己生活的理想，乃是带著文化上的满足的。,根源五、缺乏技能 表现一：不善有效表达 表现二：不愿积极倾
14、听 表现三：不能及时反馈,根源六、横向沟通机制不健全 表现一、信息不对称 表现二、沟通渠道单一 表现三、缺乏信息反馈机制,宋史乔行简传：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”,根源七、企业缺乏文化 1、模糊地带的存在 公司进行分工，明确部门职能和岗位职责，制订清晰的工作流程之后，部门之间仍然存在模糊地带。对于这个地带，企业中必须有人负责，但是由于模糊地带不会给人带来利益，人们都不愿意负责。这就要求建立良好的沟通文化 2、建立良好的企业文化,跨部门沟通根源问题解决之道,第二章,跨部门沟通障碍的根源 根源一、组织分工不明确 根源二、各部门目标存在差异 根源三、不容忽视的“部门墙” 根源四、客观存
15、在的个体差异 根源五、缺乏技能 根源六、横向沟通机制不健全 根源七、企业缺乏文化（模糊地带的存在）,1、部门间的模糊地带要不要管？怎么管？ 问题：要管以后都规我管，怎么办？ 问题：要管管错了怎么办？,结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中,关于跨部门流程的分享1：流程的定位,监督人,接口人,协调人,执行者,审核人,关于跨部门流程的分享2：把握流程的关节点,关于跨部门流程的分享3：流程优化,制度变化频繁 流程又更新了 怎么又变了 执行哪一个好 永远不变的就是变,思考：领导朝令夕改究竟会给企业带来何种危害呢？,2、企业文化未形成-倡导良好的沟通文化,3、信息平台需要建立-建立强大的信息系统
16、,内网 ERP 飞Q OA 微信群 -,4、组织设计存在问题建立完善的责任体系 治理结构 组织架构 说明书 程序文件 内部流程 跨部门流程 问题点规则 会议的规定 主动承担责任,5、沟通的能力与技巧会倾听，会开会,现场会议 专题会议 视频会议 总经理办公会 总裁办公会,案例描述,6、横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁,（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员 总经理座谈会 职工委员会 工作面谈,工作讨论和会议 E-MAIL给任何人 网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道 -,操作1、完善沟通制度 操作2、优化沟通表单,跨部门沟通的技巧,第三章,跨部门沟通技巧 1、营造良好的沟通氛围 2、用数据说话 3、沟通方式选择有术（前置性沟通、一对 一面谈、） 4、部门沟通中的“三换”（角度、位、人） 5、沟通中的N个分析（状态、行为、时机） 6、多难问题的解决要有自己的一招,闲聊,1、营造良好的沟通氛围,赞美,拉近距离,善用道具,2、为他人着想（换位思考） 沟通的
