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1、成本领先战略在我国零售业中的运用 按照中国在加入WTO时的承诺，2004年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。根据美国著名的竞争战略学家迈克尔波特的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的较高的利润。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔波特提出的三大竞争战略之一，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应
2、付企业面对的各种竞争力量。 根据波特的理论，企业获取成本优势的主要方法有两种：控制成本驱动因素；重构价值链。本文就成本领先战略在零售业中的运用，作一些探讨。 一、分析并控制零售业成本驱动因素 零售业的成本是多因素共同影响的结果。这些因素概括起来不外乎以下几个因素：规模经济或规模不经济、先进技术的运用、内部协调情况、与合作伙伴的联系、时机的掌握、内部制度建设与与执行等等。 （一）控制规模经济 一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。长期以来，由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售企业规模普遍偏小 , 市场集中度低 , 无法获取规模效益。外资零售企业一般与连锁经
3、营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。美国财富杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高 , 难以营造自有特色 , 无法吸引顾客 , 从而影响企业竞争力。 扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设
4、施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。对外开放已是迫在眉睫，留给国内企业的时间并不多了，国内企业必须先抢占网点，迅速扩大规模。单靠投资新设网点已来不及，巨大的存量商业资产的并购重组是捷径。我国商业企业众多，从总体上占据着网点优势，只要有效地联合起来，就可于在国内立足未稳的外资商业巨头相抗衡。在国内商业类上市公司中，国有控股的占多数，最有影响力也是国有控股公司，因此并购重组要想快速推进，政府的支
5、持和协调不可缺少。随着商业零售终端在经济中的地位越来越重要，我国政府也很重视商业零售业的发展，支持国内商业零售企业的并购重组。在今后一段时期内，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。这一宏观战略也体现了规模经济的要求。 （二）控制技术，运用信息手段提高经营效率 信息技术的发展推动着传统商业的发展，利用现代信息技术，实现企业管理的自动化、现代化，充分把信息技术运用与经营中，以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行运作。目前，世界零售业的信息化不断前进，从销售管理系统（如电子收款机、POS
6、系统、商店MIS），到电子数据交换（EDI）和电子订货系统（EDS），再到现在的CRM、物流管理、供应链管理等综合性的MIS，利用先进的数据库技术和数据挖掘技术，实现更为复杂的智能DSS管理。在世界企业大规模连锁化经营的背后，CRM是加强其竞争能力的有效手段。利用数据仓库、数据挖掘来了解市场、改进业务流程、加强客户服务和促进销售，可以说这是非常值得国内零售业借鉴的先进经验。零售巨头沃尔玛在科技投入方面不惜代价，配备了一整套先进的供应链管理（SCM）系统，辅助全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率增加一到两个百分点。高科技管理零售数据不仅在采购、分销、后勤等方面做到了精确
7、和及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计，与供应商建立良好的关系，做到不仅对供应商供货情况了如指掌，而且及时反馈商品销售情况。成本显然是影响流通企业兴衰的生命线，而现代流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线。与此相比，我国的流通企业还有很大的差距。国内零售业必须及时更新观念，积极应用信息技术，尽可能缩小这种差距。这样，至少在信息技术应用上，能及早和外资零售业站在同一起跑线上 （三）控制内部各环节成本，加强内部管理 零售企业必须利用价值链内部成本联系，加强成本的控制。通过采购部门、运输部门、仓储部门、销售部门共同的努力，实现成本领先
8、。这项工作实际就是进行系统的成本控制。制订成本控制目标、实施成本控制计划。如运用统一采购、尽量向生产商直接采购、增加本地采购、买断商品采购量等手段，将采购价降到最低。由于零售业的物流成本在其总成本的构成中，往往高达20以上，所以零售企业一定要在配送环节上投入重金，建立先进的物流配送系统，通过效率化的配送来降低物流成本，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，以实现商品在时间和空间上的快速流转，以达到最大销售量和最低成本。合理选择配送中心的地址，缩短运输距离。在销售环节中，提倡精兵简政，减少人员开支。在商品防损方面，运用高科技手段将商品损耗降到最低点。严格控制各项管理费用
9、，利用更有效的零售广告媒介，减少不必要的广告开支。如沃尔玛为了实现“天天平价”的承诺，他的采配环节、管理环节、宣传促销环节都体现了成本最小化。节约的成本让利于消费者、为消费者争取每一分钱，最终赢得了较大市场份额。 （四）控制营销手段，支撑成本领先战略 零售企业的营销目的、营销手段必须与企业成本领先战略保持一致。零售首先要准确定位，通过深入细致的市场调研，确定一个不同于其它企业的市场地位或形象，以避免恶性竞争导致成本上升，利润下降。随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。任何零售商都不可能全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能根据自
10、身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。其次，零售企业要尽可能地实施自有品牌战略。拥有大量的自有品牌，就掌握了成本的决定的权，减少了中间环节费用，同时拥有自有品牌还具有销售价格优势、促销优势、独占优势、减少风险优势、名牌优势 。欧美日等发达国家的大型零售企业中，自有品牌商品所占的比例较高。日本最大的零售企业大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌，英国大型超市约30%以上的商品为自有品牌，美国的西尔斯公司销售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企业甚至只使用自有品牌，例如英国马狮集团只销售自有品牌的产品。我国零售业在自有品牌战
11、略上还有很长的路要走。再者，在促销手段上，零售企业要灵通多样。零售业处在商品流通领域的末端，最直接接触、反映消费者的需求。可零售零售业目前正受到促销的困扰：促销成本日益上升，效果逐年下降；同质化现象严重；对手猛促销，跟进难，不跟亦难；促销的回报无法与付出平衡；促销成了众商家的一块心病。信息技术的变革极大的改变和提高着各行各业的运作方式，同时也对传统的广告媒体产生深远的影响。例如POS增值广告系统的提出，给这一领域带了了新的营销亮点，我国的零售企业在这一领域完全可以后来者居上。再谈价格营销。目前，我国零售业大多采用打折促销等实实在在让利促销方式，竞销方式和手段简单、粗放 ，导致利润率大幅度下降。
12、外资零售商利用消费心思，巧妙的采用了“价格组合”的营销方式，虽然商品的整体价格水平并不比我国零售企业的价格低，但外资零售商的价格感觉上是低价位。这种低成本运作，高毛利回报很具有隐蔽性。总之营销手段运用得当，组合合理，会给成本降低带来意想不到的效果。 （五）控制相互关系，整合资源 这里的相互关系有二层含义，一是零售业内部单位之间的关系。零售业的主要任务是销售，因此销售部门是企业的核心部门。零售企业在管理中要突出销售部门的核心地位，各部门要通力合作，以防部门间的内耗导致成本增加、效率下降。另一层含义是零售业与外界的合作。 在控制营销成本的情况下，零售企业与供应商、同行的合作绝对会变得越来越重要。这
13、不仅仅是一种趋势，它已成为一种明智的商业实践。 在营销实践中，这种合作有明显的经济效益。一是降低营销成本，如资源共享可以降低资源的成本，如两个企业分享仓储、运输等充分利用资产以降低成本；两个企业通过合作发布广告，可以提高广告的效果，降低广告的成本；共享进货渠道资源可以形成批量采购，增强讨价还价能力。二是提高营销效率。如与供应商联网实现数据库数据交换，可以减少库存商品资金的占用，加快资金周转。竞争的最高境界就是合作。通过合作各得其所，避免恶性竞争带来的损失 （六）控制时机、制度，不放弃细微的成本因素 在零售企业业内，有一些成本驱动因素虽不是重要成本驱动因素，但把握得好，也能产生成本优势。如竞争的
14、各项手段选择时机问题，制度的导向问题。在竞争中，率先行动者可能获得长期的成本优势，如占据有利的经营位置、率先选择优秀员工、得到的供应商优先扶持、迅速占领市场。也有可能迟后者获得成本优势，他们可能观察、学习先行者，利用先行者的市场教育、引导的成果，效法先行者的行动以低代价获取市场份额。我国的零售价企业要把握好入世前这一过渡期的最后机会，争取竞争的主动权。在网点设置上，抢占有利位置；建立起销售网络，利用高市场占有率、高渠道控制率，借助外资先进的管理方法，实现低成本运行。控制制度一是控制制度的导向，二是对制度的执行进行成本分析。一个企业提倡节俭，并从制度上支持，就可能节约成本。如经理特权的规定、办公
15、设施的配备、差旅费报销标准等制度都会直接影响企业的成本。有些制度的制定可能会带来一些其他方面的收益，但成本却超过了它所产生的溢价，对此企业要进行分析，权衡得失。 二、重构零售企业的价值链 零售企业的竞争优势来源于企业经营过程中许多相分离的成本行为。企业必须运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。这就是所谓的价值链理论。零售业的价值链有两条，一条是主基价值链，如采购、仓储、配送、零售等；另一条是辅助价值链，如财务、办公、后勤等。处于价值链中的每一项成本行为都对企业的相对成本地位有所贡献。如果企业在这些成本行为中取得了低于竞争者的累计成本，成本优势就此而生。重构价值
16、链能带来成本优势出于两个原因：一是与零零散散的改善相比较，价值链重构可以改变零售业成本结构，大幅度降低经营成本；二是发挥了企业的优势从而改变了竞争的基础，打造了企业的核心竞争力。由于体制、理念、规模、技术等方面的原因，国内的流通企业价值链构成很不理想。如价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。缺乏协调机制，价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。与合作伙伴的协作存在障碍，不能形成资源共享供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，他们往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。信息系统建设水平较低，采购和分销体系、物流配送体系的效率较低，经营理念和管理手段也落后于现代企业的发展要求。据相关统
