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1、.,9-4企业的绩效体系设计之战略目标的建立,人力资源管理,王朝晖 ,.,目录,KPI关键绩效指标 BSC综合记分卡 Benchmarking标杆超越,.,企业的绩效理论模型,.,基本经营方针v.s年度方针,.,战略展开与方针目标选择,.,企业发展的阶段性划分与战略重点,.,X X 集团各产业的发展状况表,.,影响战略展开进程的几个决定性因素： 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） 生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 资金准备（场地、厂房、
2、设备所需资金、融资渠道等）,.,X X集团各产业战略展开状况表,.,X X 企业战略展开的管理系统状况检点表,.,策略目标（公司级KPI）设计方法一：关键成功要素法（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,.,如何开发战略目标、CSF、KPI,.,关键成功要素分析依据,.,战略系统分析,1、外部行业环境分析 市场需求趋势、需求增长量 竞争取胜的关
3、键因素 主要竞争对手及其优、劣势分析 2、战略目标分析 经营目标及其增长量 主要竞争策略 成功实施战略应具备的核心能力及改进重点 公司持续发展的最大担忧 3、优、劣势分析 本公司的主要竞争优势及原因 本公司的主要竞争劣势及改进方法 管理改进要点,.,关键绩效结果领域的选择,1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？ 3）分析对战略的驱动关系,.,.,公司战略目标鱼骨图的制定,.,某公司的战略目标的制定,.,市场KPI指标体系
4、,.,客户服务KPI指标体系,.,利润与增长KPI指标体系,.,麦当劳的CSF与KPI（案例）,.,某公司案例：KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,.,案例：某公司的指标分解,.,案例：某公司的指标分解,.,案例：某公司的市场领先,.,案例：某公司的技术领先,.,战略目标（公司级KPI）设计方法二：综合平衡记（Balanced Scorecard）,.,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四
5、个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,.,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,.,如何设计财务指标,.,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？ 客
6、户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,.,.,如何设计顾客指标,.,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,.,.,如何设计内部运营指标,.,综合记分卡 学习
7、与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,.,.,如何设计学习和成长,.,平衡计分卡因果关系链,.,指标分解过程,.,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,.,案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）,.,策略目标（公司级KPI）设计方法三：标杆基准法（Benchmarking）,Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身
8、的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,.,标杆基准法的两个关键点,寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）； 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,.,标杆基准的类型,按照特性分为三类： 战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）管理职能的标杆系统（市场营
9、销、人力资源、生产作业等）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等） 按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆,.,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司
10、，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,.,标杆基准化的操作程序(续2),3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料
11、数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,.,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。,.,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,
