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1、供应链绩效评价案例分析目录1理论基础11.1供应链绩效评价概述11.2供应链绩效评价指标的特点21.3供应链绩效评价应遵循的原则21.4本案例采用的指标体系32案例背景介绍与分析32.1麦当劳公司简介32.2麦当劳供应链简介32.3麦当劳供应链面临的挑战42.4 案例问题分析43.麦当劳供应链绩效分析53.1交付绩效( )53.2供应链反应能力()63.3资产与库存73.3.1资产周转次数73.3.2库存周转率73.3.3库存期83.4成本指标93.4.1利润93.4.2成本103.4.3员工增值生产率104.麦当劳供应链需要改进的问题114.1订货量的控制问题114.2鸡肉和鸡蛋的质量保障问
2、题114.3食品健康问题125结语121理论基础1.1供应链绩效评价概述供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。1.2供应链绩效评价指标的特点供应链绩效评价指标包括财务方面指标，客户方面指标，内部业务方面指标，创新与学习方面指标 。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状态以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运
3、营情况。评价供应链的指标，不仅要评价节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的影响。单个企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。1.3供应链绩效评价应遵循的原则1) 突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析2) 采用反映供应链业务流程的绩效指标体系3) 采用能反映整个供应链的运转情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法。要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运作的信息上去，因为这比做事后分析要有价值得多。5) 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户
4、之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。1.4本案例采用的指标体系2案例背景介绍与分析2.1麦当劳公司简介s 麦当劳餐厅（s ）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。2.2麦当劳供应链简介据案例，麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司 - 专营商 - 供应商模式。麦当劳的采购，物流有以下特点。在采购方面，麦当劳有如下特点：1) 独特而专业的设施2) 握手协议，信任3) 长期双赢的合作关系，风险共担4) 严格的产品和服务规范5) 强
5、注重质量，产品规格和环境审计6) 分散的供应商结构，区域整合的跨国供应商7) 分销商是餐厅批发商在物流方面，麦当劳有以下特点：1) 平均每个餐厅有 100个销售项目 2) 平均每个仓库有 400的（集线器：高达1,500） 3) 每个配送中心有200个餐厅，全球平均一八0个4) 送货频率是每周三次，在城市地区更高 5) 每条路线有2-3个中途站 6) 采用第三方物流 7) 通过货运代理集运 8) 与供应链保持长期合作关系，实行风险共担 9) 高品质聚焦（包括冷链，认证，速效项目）2.3麦当劳供应链面临的挑战麦当劳供应链面临如下挑战:1) 更强地关注新鲜度和质量2) 持续进行产品创新3) 基于促
6、销的强势客户需求波动4) 订单-存货管理 5) 餐厅 - 直流 - 供应商-原料供应商6) 牛鞭效应7) 同形装配8) 变革管理中的分散结构2.4 案例问题分析我们将通过研究和整理对麦当劳的供应链情况进行分析，得出麦当劳供应链状况（“一站式购物”），从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。3.麦当劳供应链绩效分析一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四大方面。因为我们采用以下指标进行分析。3.1交付绩效( )1) 服务水平麦当劳“麦乐送”服务的启动是麦当劳对传统餐厅经营模式的延伸，旨在为消费者提供更为便捷的就餐体验，令消费者无论在家还是在办公场所都能随时享用到与麦当劳餐厅内同样
7、高品质的食品。“2) 订单履行率( )订单履行率：订单履行率=在24小时内履行的订单数/总订单数，可以表述为50%的订单在预计的时间交付，或者所订购产品的80%的货物在预计时间内交付等。该比率越高，表明对市场的供给越充分，但可能造成过高的库存持有成本。麦当劳于2009年，在全国范围主力推广24小时送餐服务麦乐送。“麦乐送”高度集约及无缝连接的服务系统能够追踪每一份订单的进程，掌握从接到消费者的订餐电话直至食品送达消费者手中的每一步情况。这些物流系统的支持为麦乐送服务提供了强有力的保障，使麦当劳做到了24小时全天候送餐，即使在营业高峰时段也能实现30分钟内送达的承诺。麦当劳的订单履行率也因此得到
8、了认可。3) 准时交货率( )准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。分析麦当劳与供应商之间的情况，。麦当劳将采购清单给供应商，剩下下的所有储藏运输等工作就不用再考虑。供应商的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点新闻必须完成送货，准点率在98以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。麦当劳缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38
9、秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。所以麦当劳对客户的准时交货率可是几近百分之一百。4) 预测准确性：1955年4月一五日，当 开张他的第一个麦当劳餐厅的时候，一个汉堡包只卖一五美分，一份果汁汽水10美分。第一天他一共卖了316.12美元。1958年，麦当劳卖出了第一百万个汉堡。今天，麦当劳在全球1一八个国家有超过31000个餐厅，每天就餐人数超过5800万人。然而过去的几十年里一些声音也始终伴随麦当劳的成长：如“油炸食品令人上瘾”等等。而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐步包含更复杂更健康的口味要求，和这些新口味相关的销售收入正在成逐步上升
10、趋势。在这种情况下，预测的准确性显得尤为重要。麦当劳的运营研究团队使用专业分析软件获取历史数据，建立统计模型，预测未来的趋势。并且使用作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台。运营研究主要包含三个方面：预测模型(主要用来预测未来的运营状况，测试可能的运营设计，确保得到最符合未来实际的模型)，快速实现(人种学外加顾客店内行为视频分析，来研究如何提升顾客体验)，以及预测分析( 获取历史数据和当前数据，根据预测模型来预测未来)。事实证明，麦当劳的运营团队比较成功的为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势，提升了麦当劳的餐厅运营绩效。3.2供应链反应能力()供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力：对
11、大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务。 供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。而成本增加，赢利水平就要下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。 麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。 麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一套全球统一
12、的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差。麦当劳与其全球供应商合作伙伴的良好关系使其所在的供应链的反应能力很强，可以很好的应对需求的变动。3.3资产与库存3.3.1资产周转次数也叫做资产周转率。资产周转率（ ）是衡量企业资产管理效率的重要财务比率，在财务分析指标体系中具有重要地位。表明总资产在1年中的周转次数，反映了单位资产投资所产生的营业收入。在营业收入利润率不变的情况下，资产周转的次数越多，资产的营运效率越高，产生的利润越多。总资产周转率的影响因素是营业收入和总资产数量，其中，流动资产和非流动资产的周转情况会影响总资产的周转率。因此需要提高
13、流动资产和非流动资产的周转，增加营业收入。积极提高麦当劳的食品质量，营养和就业事实和实施新的厨房作业系统，以加强运营效率和更大的支持菜单的多样性。将消费者的选择和价值的愿望融入当地相关的功能菜单，开展促销活动等方式增加营业收入。3.3.2库存周转率库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金原材料产品销售资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，
14、库存周转率是着重评价的内容。麦当劳公司降低库存水平，减少存储传输，简化订购流程，加快库存周转率，使得该公司的利益率较高，并且能够调整菜单价格，成本控制和大量的财产持有，使其有能力有效地管理成本上升的通货膨胀。3.3.3库存期库存期是指在一定范围内，库存物品从入库到出库的平均时间。库存周期就是俗称 。 其涵义是指采购单发出后, 需要多少的前置时间才能拿到货，这样就可以做简单的出货排程应用， 也可以计算安全库存和最佳采购补货的时间。麦当劳公司应该尽量减少库存期来减少库存费用，与供应商建立合作伙伴关系，将原材料的库存由供应商管理 采用供应商管理库存（）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在
15、供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的一五。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。3.4成本指标3.4.1利润营业收入净利润是指利润额与营业收入的比值，反映了单位营业收入创造利润的能力。营业收入净利润的影响因素是净利润和营业收入，营业利润率的影响因素是营业收入和销售额，营业收入受企业的行业竞争力、产品结构及各种产品销售额的影响。随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。
