管理信息化肯德基供应链相关

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1、肯德基供应物流模式对企业供应链的启示摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。关键词：快速消费品 供应链 配送需求计划0 引言在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手

2、的有力武器。1 快速消费品的供应链要求快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快

3、餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。2 肯德基的供应物流分析2.1 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达

4、到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。2.2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。2.2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订

5、货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。2.2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。2.2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订

6、单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。2.2.4 采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。2.2.5 配送计划 配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队

7、的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。3 肯德基供应物流模式的评价通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。4 对国内连锁餐饮企业的启示4.1 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力

8、。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。4.2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。4.3 对配送中心的正确认识 国内许多连锁餐

9、饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地。肯德基供应链受阻登陆中国14年首遇断货 http:/ 07/20 08:53 亿通网 连续十多天来，浙江省各地肯德基快餐店的土豆泥出现断档。这是肯德基

10、登陆浙江近10年从未发生过的事。尽管只是3元一盒的土豆泥，但肯德基在浙江有40多家连锁店，每天有数万顾客前往用餐，土豆泥的消失，因此也引来了众多人们关注的目光。 无独有偶，据了解，全国其他城市也出现了这一情况。自7月11日起至今，顾客在北京市所有肯德基店里，都已买不到土豆泥。而在上海等地，土豆泥也已断档。 杭州已断档十天。获知这一线索后，记者接连走访了肯德基在杭州城郊的德胜东村店、杭州市中心的天水店和武林店。在杭州各家店的餐牌上都已无法看到土豆泥的目录，当记者在德胜东村店试着向服务员点买一份土豆泥时，这位叫严波钰的小姐说，他们肯德基已不生产土豆泥了，当记者追问什么时候再供应时，她说她不知道。

11、位于杭州体育场路上的天水店、武林店的情况也是一样。天水店餐厅经理应骏敏说，土豆泥断档已约10天，什么原因他不知道，说这要问采购部门，但他说他在肯德基已干了近10年，在许多家店干过，肯德基一个常规品牌断档的事极少发生，相信管理层正在想办法。 肯德基是全球最大的快餐跨国公司，遍布全球一百多个国家和地区，有11000多家连锁店，在中国就近500家，在浙江有40多家，为什么像土豆泥这样一个传统常规产品会突然出现断档呢？ 记者找到了浙江省肯德基的主管部门杭州肯德基有限公司，想在管理层寻找答案。该公司的公共事务部主任宋军承认，浙江总部下辖的40多家店，现在土豆泥的确断了档，只有单店城市还可能有。 为什么全

12、球最大的跨国餐饮集团会出现这样的问题呢？宋军说这并非是肯德基单方面的原因，而是供应渠道出了问题。 据了解，肯德基公司只向一家供货商签约，因为这供货商的土豆泥是通过ISO9000体系认证的，是美国土豆协会推荐的土豆泥，现在这家公司的土豆泥库存告罄了。而肯德基连锁店仅在中国就每年以100家的速度增加，让供货商措手不及。据了解，肯德基总部目前正在想办法，一是与供应商协调，加紧采取供货。二是正在开发新的供货商，以寻求新的合作伙伴。至于什么时候能解决，宋军说他们也无从知道，至少到目前为止他们还没有任何来自总部的信息，能确定土豆泥的供货时间。现在是暑假，是学生的消费高潮，他们希望土豆泥能早日返回到肯德基的

13、餐桌。为了寻找更准确的答案，记者又打电话给肯德基中国总部中国百胜餐饮集团，该集团的公关事务部经理徐女士说，他们同样接到众多消费者有关土豆泥的电话。她说，土豆泥在中国部分地区断档是暂时现象，主要原因是肯德基发展迅速，供应货源跟不上了。他们正在开发新的供应商，估计一个月左右就能解决。 管理学专家说土豆虽小管理事大 庞大的肯德基机构，常规品牌出现如此大规模的断档现象，管理学专家是如何看待的呢？ 乜标是杭州商学院管理学院的副教授，他得知肯德基的土豆泥在国内断档，颇为惊讶，他说他不知道国外的店是否也断档。但作为国际上影响最大的快餐集团使一个常规产品断档，的确令人深思，因为肯德基这样的跨国集团管理是完善、

14、规范而严谨的，在国内许多著名大学的MBA专业课程中，就经常选用哈佛商学院的“肯德基在中国”作为管理学的教学案例。 因为我们无从知晓土豆泥供货系统到底发生了什么问题，所以只好从理论上作一番分析。 这位管理学学者的分析说，从正面讲可能是肯德基对供货商产品要求特别严，为了保证品质的一贯性，宁缺勿滥才只选择一家供应商的土豆泥，因而造成了断档现象。 另一方面可能是供求双方利益冲突，比如，会不会考虑到土豆泥的利润因素？让肯德基方面不愿生产造成断档，或许还有政策上的原因。 值得探讨的是土豆泥在中国市场那么大，供应方应该考虑把消费者的需求放在第一位。怎么来保证消费者的需求呢？企业采购应考虑多元选择，在保证品质

15、的基础上，避免单一的供货渠道，适当分散供货渠道带来的风险，加强企业抗拒单一渠道带来危机的能力，保证在货源发生突变的情况下，同样能够保证消费者的需要，维护企业在消费者心目中的形象。肯德基的供应链管理01-摘自肯德基在中国2010-11-04 00:3161从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。有时市场缺货。像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。更有甚者