《管理信息化浙江某化工公司系统规划方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理信息化浙江某化工公司系统规划方案（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 浙江某某化工有限公司ERP系统规划方案创建日期:2008-07-08修改日期:2008-07-08确认日期:2008-07-08控制编码:SHDY022 当前版本:1.0第一部分：前言2第二部分：ERP系统的总体实施目标2第三部分：现有业务流程的分析和诊断2业务特点2问题分析2第四部分：业务流程的重组优化的思想和原则2核心思想和总体思路2业务流程重组优化的设计原则2第五部分：现有业务流程分析及流程重组优化方案2销售相关流程2现行流程图2现行业务流程描述2现行流程分析与存在问题2天心销售流程优化方案2流程与现行流程相比存在以下不同2销售相关流程岗位工作2提出的问题及解决方法2采购相关流程2现行
2、流程图2现行业务流程描述2现行流程分析与存在问题2天心采购流程优化方案2流程与现行流程相比存在以下不同2采购相关流程岗位工作2提出的问题及解决方法2生产相关流程2现行流程图2现行业务流程描述2现行流程分析与存在问题2生产优化流程2流程与现行流程相比存在以下不同2生产相关流程岗位工作2提出的问题及解决方法2财务管理2现状描述：2现有流程分析2新流程分析2业务需求：2天心财务管理解决方案2第六部分：人事薪资管理2第七部分：设备管理2第八部分：持续改进2第一部分：前言根据对浙江某某化工有限公司（以下简称“某某化工公司）的调研所了解的信息，结合ERP的管理思想、功能特点，我们编写了浙江某某化工有限公司
3、ERP系统规划方案（以下简称“本方案”）。本方案旨在重点描述某某化工公司的财务、生产和物流等方面的关键业务流程和各业务单元的工作职责。一、 方案的相关性本方案的相关文档有：Note: List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate).
4、Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document.1. 部门调研报告2. 流程讨论稿二、 方案的主要内容 主要内容包括：1、 总体实施目标2、 现有业务流程的分析诊断3、 未来管理系统中关键业务流程的重组和优化第二部分：ERP系统的总体实施目标我们希望某某化工公司未来能够使用ERP系统这个管理工
5、具来建立一个以流程制造管理和成本管理为核心的管理体系，具体实现以下目标： 物料管理统一、规范、实用、有效的物料管理和控制。- 制定涵盖整个集团的物料（包括产品）的编码规则，杜绝物料及产品编码的无序和混乱现象的发生。- 规范及准确工作中心、资源组、资源（人、设备和工具等）、工时定额、材料定额管理、人工费率、制造费用费率等基础管理数据。- 规范及准确工艺及工艺路线。- 制定与生产组织形式及成本相适应的材料清单（BOM）结构及管理模式。- 规范物料、工艺、材料清单等重要数据进行修改的控制和管理。- 数据共享，以便减少工艺路线、工艺文件、材料清单及领料单等生产技术准备文件的大量重复抄写工作。 库存管理
6、准确、合理的库存及有效的库存事务处理控制。- 减少库存，改进和提高库存成本控制和管理。- 库存数据共享和快速便捷的库存查询。- 规范有序的仓库定置管理，以便提高库存事务处理的效率。- 规范库存事务处理（如：采购接收/退货，作业发料，作业完工入库，产品发货/退货，其它收发，库存调整，仓库之间的物料转移，货位之间的物料转移，盘点，失效和废弃物料的处理等）使生产物料、仓库物料及财务物料数据相统一。 采购管理集中、统一、有效的采购管理和控制。- 采购需求计划和管理（如：不同产品之间的合并采购，采购批量，提前期，安全库存等）。- 采购成本管理和控制（如：采购市场价格的控制等）。- 采购订单的管理和控制（
7、如：物料超交的控制等）。- 供应商评价和管理（如：供应商档案，供应商/物料档案，质量，交货期等）。- 采购质量管理（如让步接收，拒收，退货等）。 销售管理有效的客户产品档案及订单管理。- 客户档案管理。- 客户产品档案管理。- 销售报价、交货期及价格管理。- 客户订单追踪管理。- 客户订单对照作业订单追踪管理。- 订单发货管理。- 销售业绩评价。- 销售成本管理和控制。 计划管理实时、动态、科学的计划管理。- 实时、动态，按订单、按能力、按可用物料及提前期的交货期预测。- 集中销售、集中采购，整合优化集团资源（各分厂）的全局物料需求计划。- 按订单交货期、按能力，按提前期，制订生产计划，控制生
8、产进度，保证准时交货，对迟到订单进行瓶颈分析，及时进行调整和协调。 车间生产管理生产过程中人、财、物的管理和控制。- 车间生产物料的控制和管理。- 车间之间的工艺路线及物流的控制和管理。- 按优先权，按能力，按负荷，进行生产调度，保证生产计划的有序执行。- 对迟到作业单，进行瓶颈分析及时调整，保证准时交货。- 一线工人的计件，制造费用分摊（间接成本）考核。 业务流程管理管理运作程序化- 合理的工作流程文件，使员工了解物流的整个流程，及自己所处的位置。- 对业务运作流程及单证的流转进行制约，分清责任，提高效率，减少重复工作和互相扯皮的现象。 财务管理集中、统一、有效的财务管理和控制。- 成本管理
9、和控制： 各车间（成本中心）生产成本报表（材料、人工、制造费用等），产值报表（产成品，半成品及工序的完成量），费用报表。 各部门（成本中心）费用统计及与预算和计划的差异。 订单成本，按每一个订单计算人工、材料和制造费用，比较订单计划成本与实际成本的差异。- 总帐的管理和控制。- 应收应付帐的管理和控制。第三部分：现有业务流程的分析和诊断业务特点今天，市场、响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征。
10、化工行业属于流程型制造业，以批量或连续的方式进行生产，产品结构比较简单，物料数量和层次较少，工艺稳定极少变更，目前采用市场预测与实际订单相结合的生产方式。某某化工公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的主要依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后，各级管理者难以及时掌握及时、准确的信息，不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班，造成大量“事后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加了管理成本。 以下简要分析某某化工公司关键业务管理中表现出来的主要问题。问题
11、分析某某化工公司有着较好的管理基础。多年来持续不断地改进，企业管理日趋规范化。但是，也存在一些更深层次的管理问题：v 流程没有统一设计和真正落实，各业务部门按照自己的理解做事，部门间沟通和协同效率较低，不利于快速响应客户需求。v 业务在各部门流转环节较多，引起沟通成本的增加和信息传递时间延长，企业内耗增加，而且可能导致决策失误。v 各部门较多关注部门利益，容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不是以企业的总体最优为目标，不利于提高企业整体的市场竞争力。v 部分关键业务管理流程路线太长，部分岗位职责不清，业务处理效率低、反应慢。具体还表现在：信息共享问题：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，
12、重复工作多，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。例如，销售部门对订单的生产进度的把握就比较困难，直接影响了产销协调；生产部门无法准确获得采购订单的执行信息，影响排产的准确性和可执行性；采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息，造成紧急采购大量增加，从而影响生产和产品品质； 制造问题：订单变更频繁，原料采购预测难度大，往往容易缺料，客户对交货期、质量、服务要求越来越高，而生产仍然要凭人工经验，缺乏科学的定量统计与分析，企业生产组织日益困难。销售问题：对客户管理、产品跟踪、售后服务等的管理还处在初级阶段。表现在产品报价体系不完善、不及时，主要产品仍以成本计
13、价，无法有效体现产品的技术含量；售后服务方面，出厂产品跟踪信息难度大，对客户信息的反馈与处理效率低，影响企业声誉。财务问题：财务仍然以事后核算为主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但缺乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化。表现在：帐龄分析缺乏科学性；供领导决策的财务报表人工操作，工作量大；生产成本核算粗略、不准确、信息滞后，导致不能及时发现异常成本并采取措施。第四部分：业务流程的重组优化的思想和原则核心思想和总体思路业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。此次业务流程优化，是以现存的问题为指向，依据业务流程优化的核心思想和主
14、要原则，结合IT技术，特别是Sunlike ERP系统的实施，进行流程优化。主要依据以下思想和原则：v 实现从传统面向职能的管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。v 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。v 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，
15、一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视信息技术的应用，以便协调业务职能化管理与协同管理之间的矛盾。基于以上思想和原则，此次业务流程重组和优化的总体思路为：1 实现从面向“职能”的管理到面向“流程”的管理的转变。2 从“最优流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。3 明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。业务流程重组优化的设计原则流程方面：从面向“职能”管理到面向“流程”管理，只按照流程管理的思路描述业务管理过程，变复杂流程为简化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台。着重点：增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。
