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1、企业制造资源计划MRPII原理目 录一. 透视生产与库存控制的目标生产与库存控制的演变今日的制造控制库存控制与生产控制之间的关系管理政策与制造控制将 来二. 库存管理的基本原理库存的定义库存的功能库存的分类库存的成本按价值分布库存管理得怎么样？三. 经济批量经济批量概念的价值的基本概念试错法无精确成本时的平方根公式中的成本平方根公式的变体非即时收货主调整与次调整数量折扣最小总成本法零件期间平衡法瞻前顾后最小单位成本法期间订货量（）批对批实际的考虑四. 需求管理需求管理的范围预测的重要性预测的演变预测的特征预测的实施判断预测统计预测总业务量的预测大类产品的预测物品预测预测技法特殊预测预测为什么失
2、败需求的源五. 物料控制：独立需求库存的补充订货点法的基础用目视法寻找订货点预测误差的估计订货点的计算预测间隔与提前期差别的调整泊桑分布的使用服务的概念统计量的价值使用的注意事项定期评审技法两种简单订货方法分时段订货点法服务件需求的处理分支仓库需求的处理独立相关需求六. 物料控制：相关需求物料需求计划的逻辑计算机以前的的前提条件 子系统零件代号化物料清单的构成工程更改的控制工程更改的历史记录的机制对的改进分配的更新订货生产作业中的重复性制造业中的过程工业中的：技法与逻辑七. 主计划计划的阶梯结构主生产计划（The Master Production Schedule 缩写为）是什么不是什么的输
3、入不同企业中的为了灵活性而超量计划的视界的格式关于的误解的问题的用途管理层对的作用八. 总量库存管理总量控制的必要性投入产出总量控制总量批量库存总量安全存货库存总量在制品库存总量期望库存总量运输库存总量屏障库存管理好总的库存投资九. 能力需求计划提前期：种类与要素能力计划的一种合理方法生产计划的制定季节性生产计划生产计划工作中的实际因素功能部门的粗能力计划细能力需求计划外购物料的能力计划订货生产工厂中的能力计划工作能力计划图解技法优先级与能力计划的结合十. 投入控制投入控制在有效制造控制中的作用选择恰当的投入从属工作中心的日程计划控制车间投入的行动安排日程计划的技法工作中心加负荷的方法对供应商
4、的投入控制装配作业的日程计划安排线性规划与排队论实际的考虑十一. 产出控制控制的要素控制能力的必要投入产出控制能力控制中的实际考虑产出控制中的相关要素优先级控制的目的催稽（Expediting）调度（Dispatching）流动控制（Flow Control）重新安排日程计划与优先级规则看板提前期控制任务车间仿真（Job Shop Simultion）有效的车间现场控制产出控制技法的选择十二. 反馈与校正行动反馈控制的基础订货生产厂中的反馈与校正行动备货生产厂中的反馈与校正行动采购中的反馈几种反馈技法绩效的度量作业控制（Operating Controls）系统健康状况诊断校正行动的生成计划与
5、控制职能的管理压缩库存缩短提前期制造控制的未来企业制造资源计划MRPII原理一. 透视生产与库存控制的目标大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标： 1、最大的客户服务 2、最小的库存投资 3、高效率(低成本)的工厂作业 达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得 很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户 服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不 发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保 持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标
6、的同时带来巨大的库存量与不良 的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应， 则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重 要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。 生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信 息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是 明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自 己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的- 或者化钱去搞调整机器 与加班加点，或者
7、让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存成品、零件或原材 料的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就 存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自 己的诸种对策。 在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部， 它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感 有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员恐怕 从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总 体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们
8、被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少 有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的 事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的 开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完全是 根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就 是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞争， 那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标 而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。 在一家现代化的公司里，经
9、理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次 优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问 题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用， 它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人员 ，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。生产与库存控制的演变 生产控制与库存控制是分开来发展的。在最初，生产控制只是直线主管人员要完成的许 多功能之一。他订购材料，通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部门催 稽工作并通过库存来控制客户服务，而库存多少又
10、是他努力的结果。由于工作量的增加，用 一名文书作他的助手，以关照计时，保管各种记录及电话应答等职能。这使得文书在回答工 作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文书还 开始作物料订货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产控制职能的 开始。 后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书发展成为一名催货员。在 年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫催办部很容易想象这些人的责 任与活动。对生产控制有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在 年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产控制系统，但第二次世
11、界大战以 前它并未得到普遍的应用。 在第二次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，因为在同事心目中他是同危机、混乱 、压力与麻烦相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通 过读者文摘上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足生产 日程作出极其重要贡献的人的概念。年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生 产控制。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单之后他先订购 装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件 在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大多数生产控制系统的必要组成
12、部分 之一。 库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于 年（）,确定订货点的统计方法在年 由R.H.Wilson提出。（）然而，这 些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。也许这是因为由于年代与 年代不是鼓励科学管理的年代。在年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的目标 是生存。就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食品与 珍贵物品那样，在大衰退的年代里长期利润与成长变成次要的了。年代后期，当被 抑制的需求为所能生产出来的每件东西提供有一个现成的市场时，库存控制的目标平准 工作负荷或在客户服务的基础上竞争 在大多数企业经营中也不是重要问题。 自从年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所创导下的科学管理运动使得人们公认生产计划与控制应该是一种参谋活动；其结果 是在大多数
