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1、企业信息化的无形利益分析我国企业信息化工作已进行了二十多年，特别是近十年来许多国内企业意识到信息对企业发展的重要性，都不惜斥巨资用于自身信息化建设，并取得了较好成绩。但从总体上来看，我国企业推进信息化改造真正获得成功的还为数不多，很多企业发现自己的信息化投资并没有获得预期的巨大收益，个别企业信息化的工作不仅没能理顺管理业务关系和提高管理效率，反而还带来了管理上的混乱，影响了企业的正常运作人。针对目前我国ERP实施成功率10%的现状，不少用户称之为“IT黑洞”、“信息化悖论”。一、信息技术悖论的发展历程从20世纪70年代开始，信息技术投资规模越来越大，人们对IT的期望与日俱增，普遍认为IT会促进
2、组织提高效率、降低企业交易成本，提高产品质量和客户满意程度，从而提高企业的盈利水平。然而，Robert Solow通过自己的研究认为，虽然企业在IT方面投入了大量的资源，然而从生产力增长的角度看却收效甚微，这就是“信息技术悖论”。Morrison利用全美制造业部门的经济分析局的数据，发现每1美元IT投资平均只能产生0.8美元的边际价值，意味着信息技术的投资过度。为此Brynjolfsson提出了四种解释，投入和产出的测量失真；学习和调整引起时滞；利润的再分配和散失；IT的管理不善。也就说IT生产率的不足主要是由于测度方法和工具的缺乏以及信息技术开发者和应用者的管理不当所造成的。在改变了测算方法
3、后，大量研究表明信息技术的投资与企业生产率存在着极强的正相关性，一般非IT 资本的边际总产出在4.14%-6.86%之间，而计算机资本在56%-68%之间。进入20世纪90年代后期，一些新的证据表明，IT投资可以获得比其他投资高得多的收益。Brynjolfsson and Yang利用稍做改动的投资q理论，分析了美国820个非金融企业8年的数据，计算出计算机资本的平均q值为10，即计算机资本每增加1美元，会引起企业金融市场价值10 美元的增加，而其他类型资本不存在如此高的价值。而利用标准增长核算与生产率测量方法，显示1年内IT的贡献大致相当于其成本，5-7年内则对产出和全要素生产率的贡献显著地
4、达到5倍之多，也就是说在短期内对产出增长有贡献但对生产率增长没有贡献，而长期中信息化对传统测度的全要素生产率的突出贡献。企业信息化的这种高价值源于IT的通用技术特性，如同电报、电话、蒸汽机一样，其主要贡献是联合新的工作系统、组织重构、业务流程再造等补充性投资使新的生产方法成为可能，这些补充性投资形成无形资产包括与计算机相关联的软件、新业务策略、新业务流程和其他开发计算机技术收益的组织创新。尽管这些潜在的无形资产本身不能被直接看得见，并且不反映在企业的资产平衡表中，但无形资产却给企业创造了可以测量的市场价值。二、企业实施信息化潜在价值作为我国企业信息化主力军的ERP，是一种基于计算机信息管理系统
5、的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业管理效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。其不仅会给企业带来库存下降30%50%、延期交货减少80%、采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理人员减少10%、生产能力提高10%15%等的直接效益，更为重要的通过业务流程变革，可以大幅度提高员工工作效用、明显提升客户满意率，获取持续、长期的竞争能力。1. 信息化给对企业的影响信息技术的运用和作用的
6、发挥必然伴随着管理方式和业务流程的变革，短期内可以明显改善业务流程、提高客户服务能力，长期则会提升企业的预见力和适应性。业务流程的改善不仅表现在生产流程，也表现在基础管理控制、价值链上，其结果会直接影响到企业的投入与产出；由于多种外部因素的存在，客户的满意程度的提高虽然无法直接进行计算，但却能在服务质量、交货期、支持率等方面得以体现；较强的预见能力，可以帮助企业迅速捕捉市场信息，通过市场、产品、技术的准确定位获得竞争能力；企业的适应性则更多地表现在外部环境方面，只有快速地适应市场、顾客的变化需求，才能使企业立于不败之地。我们认为，信息化对我国企业的影响可以通过4个层次的10个相互关联的因素表示
7、。由基础设施、流程、员工和文化构成基层。通过信息化可以将有限的基础设施资源更有效地与业务匹配以满足业务需求，对员工和组织文化产生革命性的的影响。由于改变了流程，员工可能会因为流程更加合理而感到满意，也可能因为变革而产生抵触心理，做好员工在变革过程中的情绪管理以顺利实现整个组织的转变，是企业管理者在信息化过程中一项重要的工作内容。企业应该积极应对信息化带来的组织变革，将其看成一种“投资”，而不是被动的接受，通过改变员工的工作方式和习惯，以及由于IT应用而引起的组织结构的变革，从而建立优秀的企业文化。当信息化对企业内部产生影响之后，自然也会改变一些外部的表现，从而第二层由客户、业务和品牌构成。实施
8、ERP能够通过实施订单系统和电子化的客户服务手段，加强与客户的互动，提高客户满意度；通过客户关系管理系统及时把握客户资源和市场信息，为开发出个性化的产品打下基础，从而提高客户忠诚度；挖掘新的客户资源；为客户提供更为广泛的产品和服务。同时还能够提高市场占有率，开拓更为广阔的市场空间和新的产品，帮助业务部门实现产品和服务的增值，确定市场定位，缩短产品和服务的传递周期，有助于提高品牌的知名度和个性化。第三层的两个因素分别是短期的、直接的财务回报与长期的、无形的公司成长性。信息化能够赋予组织及其成员学习和接受新的工作方式的机会，并由此培养创新的精神和和能力，提升企业的核心竞争力。在信息技术的基础设施投
9、、专有技术、技术技能和管理技能的四个基本特性中，只有企业用户与技术相互磨合形成的管理技能(组成能力)，才具有竞争对手很难模仿或者是不可模仿的，使企业实现资源不可流动性而达到持续的竞争优势。最后一层战略因素也是企业投资信息化的最终目标。企业采用ERP的除了消灭各部门之间的信息孤岛外，一些企业实施ERP的动机可能是为了其远的战略思想，而另外一些企业的管理层则是意识到竞争对手采用了企业信息系统，感到这方面落后可能会将自己置于不利的竞争地位的而采取的行动。2. 无形利益的测算企业投资ERP项目带来直接的经济效益可以通过库存下降、人员减少、成本降低、生产能力提高等来衡量，然而由于企业对ERP的投资价值不
10、仅仅体现在操作层上，更多地是体现在企业的战术和战略层上，而且越是高层的利益越是难以计算的无形价值。Shang and Seddon通过对233个ERP应用案例的分析研究，提出了一个比较全面的利益模型框架(表1)，并指出哪些是有形的可以计量的，哪些则是难以计量的无形利益。对于企业信息化所带来的利益的测算，显然直接采用传统的Cobb-Douglas函数有一定的限制性，从而可以采用变形的生产函数，或商业价值、用户剩余函数来计算信息技术对企业的贡献率。(1) 生产函数估计。为了分析企业信息化投入量与产出增长速度之间的关系，可以将信息化投入作为一个生产要素，引入生产函数的表示式中，即，其中、和分别是资本
11、K、劳动L和信息化I的投入量，A为技术进步因子；也可以把IT与非IT的资本、人力分别作为生产要素，这样生产函数形式为，其中C、S为IT投入资本、人力，K、L为非IT投入资本、人力，为相应的弹性因子。(2) 信息技术的商业价值或市场价值。该方法考查信息技术投资和组织绩效性能之间是否具有统计相关性。通常函数关系表达式为，其中C为IT资本投入，E为企业组织环境变量，为外部变量。P定义为组织的商业利润、市场份额、产品销售量等战略指针；也可以定义为产品库存周期、生产能力、产品质量等运作管理指针，变量为外部控制参数。(3) 通过需求产生的用户剩余。用户剩余来源于需求理论的产品价格波动和边际消费者的投资方式
12、，认为一方面信息技术的贡献和价值，转移到了接受服务的消费者一方，而没有体现为信息技术投资方生产率的提高；另一方面，信息技术投资的输出通常为品质、服务时间等难以量化的参数，因此经典的生产函数忽略了信息技术收益转向消费者一方的情形。如果设P0、P1分别为信息技术的两种价格，那么通过价格变化，用户获得的总的消费者剩余为，其中为需求函数，它是信息技术价格p和用户收入i的函数。三、对我国企业信息化的启示鉴于企业信息化既可以产生有形的、直接利益，又可以产生无形的、间接利益；发挥作用的时间较长，且具有明显的滞后效应；影响范围涉及到企业生产经营的各个方面，尤其是对企业生存发展可能产生根本性的影响。对于我国企业
13、投资ERP项目时，不仅要重视选型、资金控制、风险管理等，还要从战略、业务、评价方面进行定位分析。1. 信息战略与企业战略的一致性信息技术投资的回报率在一定程度上依赖于企业规化与信息系统规化关系管理的有效性，否则将产生错误的资源匹配，管理上的低效将掩盖系统运营的高效性，导致制定的企业战略不能适应快速变化的外部环境，不能有效地支持企业目标和运营业务流程，使发展目标失效，甚至使IT投资成为企业竞争战略的包袱。这就要求企业在实施信息化前，首先确立未来的企业战略目标，并对目标、期望等进行明确的定义，以便进一步明确实施企业资源计划系统的目标。被公认为“一把手”工程的ERP系统，不只需要高层领导对资金、人员
14、的调度权，更注重高层管理者的战略意识，他们的战略意识以及利用IT进行管理的战略能力直接决定企业资源的有效整合，是影响战略一致性程度和企业信息化建设的关键要素。虽然企业已经普遍意识到IT战略地位重要性，但大量研究数据表明国内企业在战略一致性阶段利用IT获取竞争优势的能力、市场竞争预测能力等与国外同行相比仍存在差距。也就说，一把手工程不能只停留在表面上，实施信息化还需要高层管理者的IT知识，以及广泛地参与交流沟通。2. 重视业务变革及其对员工的影响虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化，但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的。一方面，对大型软件包进行较大修
15、改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦；另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了所谓的最佳业务实践，如果过多的修改系统就难以实现ERP的潜在利益。很多失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。信息化的实施所伴随的组织变革的复杂性和必然性决定了变革管理、尤其是对抵制行为进行管理的重要性，员工抵制系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人(
16、或部门)的利益受到了威胁。另一方面，再完美的系统也需要企业员工的使用才能发挥作用，他们对系统的不满意甚至是抵制，不可能使企业信息化产生预期的利益。为消除这些弊端，就必须加强员工的教育和培训，并让他们完全参与ERP的实施过程。3. 注重直接利益和无形价值并存的评价企业实施IS的目的都是为了获得经济效益，这也是在IS应用评价中使用最广的方法，其常用的静态方法有回收期法、投资报酬率法等，动态方法有净现值法、内含报酬率法等。经济效益评价法的优点是简单易行，通过确定项目的获利性，在可行性分析阶段作为项目取舍的依据，项目后评价时作为成功与否的标准；其缺点是不能解决无形效益量化问题，不能很好地处理协同效益而导致成本的遗漏或重复计算，过分强调短期效益。为了克服此种方法的不足，可采用以下措施来提高评价的准确性：分析IS应用对企业各个职能领域的影响，分领域列出可能产生的各种效益项目，以避免成本的遗漏或重复计算；请企业熟悉各领域业务的经理或技术人
