战略管理概论课件知识分享

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1、战 略管理概论,集团战略发展中心,二000年八月二日,1,公司的战略管理是一个连续的管理过程,制定战 略展望 与业务 使命,设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）,制定战略， 完成目标,执行和实 施制定的 战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施,必要时进行修改,必要时进行修改,必要时进行变革/改善,必要时进行变革/改善,必要时开始新的循环,2,公司的战略管理是一个连续的管理过程,制定战 略展望 与业务 使命,设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）,制定战略， 完成目标,执行和实 施制定的 战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正型调整措施,必要时进行修改,必要时进行修改,必

2、要时进行变革/改善,必要时进行变革/改善,必要时开始新的循环,3,公司的战略展望和业务使命,战略展望是公司未来发展的蓝图,业务使命是公司承诺为顾客所做的一切,职能部门的使命,战略展望/业务使命 的制定者 精心策划、措辞恰当 的战略展望/业务使 命对公司的价值 战略展望/业务使命 发挥作用的关键点,5,建立目标体系,战略目标体系 财务目标体系,长期目标体系 短期目标体系,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,建立目标体系的关键点 战略目标体系与财务目标体系、长期目标体系与短期目标体系 相结合 目标体系应具有一定的组织延伸力 组织的各个层次都有与公司的战略/财务目标相匹配的目标 目标体系的建立应倾向

3、于自上而下,6,公司的战略管理是一个连续的管理过程,制定战 略展望 与业务 使命,设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）,制定战略， 完成目标,执行和实 施制定的 战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正型调整措施,必要时进行修改,必要时进行修改,必要时进行变革/改善,必要时进行变革/改善,必要时开始新的循环,7,制定战略：为公司建立持久竞争优势的策略规划,公司战略,业务战略,职能战略,经营运作战略,双向影响,双向影响,双向影响,8,影响公司战略的因素,社会、政治、管理及社区公民义务方面的考虑,竞争环境及总体行业吸引力,公司面临的机会与威胁,公司资源强势、弱势、胜任能力及竞争能力,关键执行

4、经理的个人志向、商业伦理观,共有价值观及公司文化,决定一家公司战略形势的因素组合,有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义,备择战略的确认和评价,制定适应整体形势的战略,公司外部影响战略的因素,公司内部影响战略的因素,9,战略评价与确定,战略选择,内部环境分析,战略制定过程,外部环境分析,10,外部环境分析,1、宏观环境分析 PEST分析 2、行业环境最主要的经济特征 3、竞争分析 FIVE FORCES 分析 4、行业变革驱动因素分析 5、主要竞争厂商的竞争地位/战略群体定位分析 6、竞争对手战略分析 7、关键成功因素 KSF 8、行业的前景和总体吸引力,11,外部环境分析

5、PEST分析,说明：PEST的各个方面既分别作用于分析主体，同时又起综合作用；另外它们之间也存在相互作用关系.,分析主体,政 治,经 济,社 会,技 术,法律法规,行政干预,政治稳定性,政治发展趋势,国际政治与国际关系,体制改革,金融业的发展,宏观经济的发展,世界经济的一体化发展,人口结构,家庭结构,社会保障体制改革,风 俗 观 念,专业技术,管理技术,生物技术,信息技术,12,外部环境分析 行业的经济特性,市场规模 市场增长率 生产能力过剩或紧缺 行业盈利水平 进入/退出障碍,产品的高价位 产品的标准化 技术变革的速度 资本条件 规模经济 产品革新的速度,13,外部环境分析 FIVE FOR

6、CES分析,产业竞争者,潜在入侵者,买方,供方,替代品,14,外部环境分析行业变革驱动因素分析,行业驱动因素使指改变行业和竞争环境的主要基本原因。,常见的驱动因素,行业长期增长率的变化 产品买主及产品使用方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入/退出,技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率的变化 标准化程度偏好 政府政策的变化 社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和商业风险的降低,15,外部环境分析战略群体定位分析,群体1,群体2,群体M,群体N,变量1（价格/质量区间/地理覆盖面/垂直一体化程度/产品线宽度/对分销渠道的应用/服务程度等,变量2,战略群体分析有利于准

7、确地确定公司最近的竞争对手,16,预测竞争对手的下一轮行动,外部环境分析竞争对手战略分析,理解竞争对手的战略,估计谁将成为重要的行业竞争对手,竞争范围 战略意图 市场份额目标,竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略,17,外部环境分析竞争成功的KSF,KSF是指最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素,常见的关键成功因素 与技术相关的KSF 与制造相关的KSF 与分销相关的KSF 与市场营销相关的KSF 与技能相关的KSF 其它KSF,18,外部环境分析行业前景和吸引力,通过对前述外部环境的分析，可以得出行业的前景与吸引力： 行业的成长潜力 当前的竞争态势以及竞争程度的演变 主要驱动因素对行业盈利水

8、平的影响 公司在行业中的竞争地位 公司利用弱公司的脆弱点的潜力 公司能否抵抗使行业失去吸引力的因素的影响 公司竞争能力在行业KSF上的匹配程度 行业未来的风险和不确定性程度 整个行业面临的问题的严重程度 继续参与行业竞争是否可以增强公司在其它行业的竞争能力,19,内部环境分析,1、目前战略业绩指标 业绩指标 1997 1998 1999 2000 市场份额 销售增长率 净利润率 权益投资回报率 其它 2、SWOT 分析 3、VALUE CHAIN 分析 4、竞争地位评估 5、当前面临的战略问题,20,内部分析 (SWOT),强势,弱势,机会,(threatens),(strengths),内部

9、环境分析SWOT分析,(weaknesses),(opportunities),挑战,21,内部环境分析 VALUE CHAIN 分析,公司 VALUE CHAIN,行业 VALUE CHAIN,22,内部环境分析竞争地位评估,赋值：1=非常弱；10=非常强,23,内部环境分析面临的战略问题,战略问题分析表： 现行战略能否很好地防御五种竞争力量，哪些会激化竞争地力量 是否应调整当前的战略更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 现行战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配 是否充分利用了公司的资源强势 应优先选择哪些市场机会？哪些最适合公司的资源强势和能力 如何纠正资源劣势，防范外部威胁 是否容易受

10、到竞争对手的攻击，怎样降低受攻击程度 是否拥有竞争强势 现行战略的优缺点 是否需要额外的措施提高成本地位，利用新机会以及加强竞争地位,24,战略选择与竞争优势：五种基本竞争战略,总体低成本战略,广泛差别化战略,聚焦低成本战略,聚焦差别化战略,最优成本战略,追求的竞争优势,低成本,差别化,市场目标,广泛的顾客群,狭窄的顾客群,25,战略选择与竞争优势：攻击性战略,建立阶段,获利阶段,蚀失阶段,竞争优势的规模,时 间,通过采取成功的战略行动建立竞争优势,既得优势的规模,竞争对手的模仿、复制及攻击吞食了优势,26,战略选择与竞争优势：防御性战略,尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径,向挑战者发出警

11、告，会对其进攻采取报复措施,尽力降低挑战厂商发起进攻性行动的利润率诱惑,27,战略选择与竞争优势：与行业环境的匹配,行业环境,竞争战略,新兴行业,企业家精神，对市场有良好的直觉 以产品卓越性为基础的广泛或聚焦差别化战略 追寻新的客户群和新的地理区域。,高速发展的行业,专业化和聚焦战略是必要的 公司要在建立内部资源和利用外部资源之间取得平衡,成熟行业,战略重点应放在采取能够提高效率、带来利润的措施和手段上 避免在低成本、差别化和聚焦战略之间寻求折中,停滞或衰落行业,挖掘行业中成长的细分市场 强调差别化，以形成很难模仿的额外优势 不懈努力，降低成本,零散行业,培养忠诚的顾客群，比行业的平均增长快一

12、些 按顾客、产品类型进行专业化经营 在有限的地理区域上聚焦,国际市场,全球低成本、差别化、聚焦战略 全球最优成本供应商战略 利用战略联盟提高全球竞争力,28,战略选择与竞争优势：与公司地位的匹配,公司地位,竞争战略,行业领导者,采取攻势战略：首先采取行动维持竞争优势 加强和防卫战略：紧紧把握现有市场份额 跟随领导者的战略：利用自身的竞争力量，鼓励二流公司做一个满足的跟随者而不是积极的挑战者,二流公司,空缺市场点战略 专业化战略，细分市场 满意跟随者战略，采用不同于领导者的聚焦和差别化战略 通过购并达到成长的战略 特异形象战略,弱小公司,以低成本或新差别化为基础的进攻性转变策略 加强和防卫策略

13、马上放弃，脱身现有业务 收尾战略：逐步退出行业,29,制胜战略的评价、测试与确定,适应性测试,与公司的内外部环境相匹配,竞争优势测试,能够为公司带来竞争优势,公司业绩测试,能够提高公司盈利能力、竞争优势及长期市场地位,30,回顾 战略行动计划的制定,1、战略展望与使命 2、战略目标体系 短期 长期 3、财务目标体系 短期 长期 4、整体业务战略,5、支持职能战略 生产 市场营销/销售 财务 人力资源 其它 6、建议行动 直接/最近行动 长远,战略行动计划,31,公司的战略管理是一个连续的管理过程,制定战 略展望 与业务 使命,设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）,制定战略， 完成目标,执行

14、和实 施制定的 战略,业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正型调整措施,必要时进行修改,必要时进行修改,必要时进行变革/改善,必要时进行变革/改善,必要时开始新的循环,32,战略的实施与执行 主要任务与挑战,建立资源能力和构造组织,预算、政策、最佳实践和奖励,文化和领导,33,战略的实施与执行：建立资源能力和构造组织,为关键的位置挑选人才 组建一支强大的管理队伍 深入组织的各个层面配备适当的人选,建立核心能力和竞争能力 培养和加强核心能力 培养和加强组织能力 雇员培训的战略角色,将组织结构与战略相匹配 战略关键活动/能力成为组织的主要构成单位 外部协作或外购 适当授权 汇报关系和跨单位协作,34

15、,不同组织结构的战略优势和劣势,职能和流程组织结构,首席执行官,职能部门与共同资源,职能部门,营销与销售,地理区域组织结构,35,不同组织结构的战略优势和劣势（续）,首席执行官,企业服务部门,职能或流程部门,职能或流程部门,职能或流程部门,分权的业务单元,首席执行官,企业服务部门,战略相关业务单元,战略相关业务单元,战略业务单元,战略相关业务单元,36,不同组织结构的战略优势和劣势（续）,R&D,制造部门,营销部门,财务部门,R&D人员,R&D人员,R&D人员,制造人员,制造人员,制造人员,营销人员,营销人员,营销人员,财务人员,财务人员,财务人员,矩阵结构,基本组织结构的补充,流程团队 联络经理 关系经理,特殊的项目团队 跨职能的任务小组 风险团队 自治工作团队,37,未来的组织结构,适应快速变化的市场的要求，公司需强化以下能力：对顾客转移的偏好迅速回应，缩短由设计到投放市场的周期，一流的质量，个性化的顾客服务，对新技术迅速吸收，创新和革新，对外部竞争的进展做出迅速的反映。适应这些能力的培养，未来组织的特征是： 纵向的各级别间，各职能和领域间，位于不同地理区