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1、单位代码 学 号 分类号 密 级 毕业综述华湖公司员工绩效考核体系存在的问题及对策 学习中心名称 专业名称 学生姓名 指导教师2015年 月 日华湖公司员工绩效考核体系存在的问题及对策摘要绩效管理是企业管理的核心，而绩效考核体系又是绩效管理的最核心的部分之一，绩效考核体系直接关系到绩效管理的成败。通过加强绩效考核体系建立和完善，可促进企业绩效管理制度的完善，带动人力资源管理等方面的工作，如职业规划、员工培训、薪酬管理。本文以华湖公司为研究对象，首先在阐述绩效管理的相关理论基础上，分析了华湖公司绩效考核体系现状，指出了华湖公司绩效考核存在问题并对其问题的原因进行了分析，最后给出了华湖公司员工绩效
2、考核体系的设计方案建议。 关键词：员工绩效考核；体系问题；体系设计 随着国家城市化进程的不断推进,传统的建筑行业正成为一个巨大产业,成为国民经济不可缺少的重要组成部分,在带动相关产业发展中起着越来越大的作用。建筑企业经营管理着生产过程和流通过程,开发和经营的难度极大,资金投入很多,土地的垄断程度非常高,准入门槛低;施工周期长,销售资金回流周期长,而且资金周转慢,投资回收时间长,固定资产流动性差;不确定的因素多,靠政策吃饭,政策风险极大。伴随着行业的飞速发展,建筑行业呈现出专业性强、投资规模大、投资回报期长、政策风险较大、与政府工作关系复杂等特点;同时,某些专业性较强的工作过程也不易监控和测量。
3、这些特点决定了建筑从业人员必须有很强的综合能力,也使得企业对员工工作绩效的评价变得更为困难。在这样的背景条件下，建筑企业特别是中小型建筑企业,如何进行全面有效的绩效管理，在企业内部有效实行绩效考核对于企业的生存与发展具有重要意义。1绩效管理的相关理论 对于中小型建筑企业，绩效管理是为企业确保员工的工作活动和工作产出能够与企业目标保持一致的系统过程，主要包括绩效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效考核、绩效反馈四部分。目标在于使员工不断改进和增强职业素质和技能，从而为企业以创造更多更好的价值。1.1 绩效管理的概念下面分别从管理学、经济学及社会学三个方面的角度来谈企业绩效的概念。第一，通过管理
4、学的角度可以看出，绩效是指企业期望的结果，是企业通过不同层面的有效输出来实现其目标，包括个人绩效和企业绩效两个方面。第二，通过经济学的角度可以看出，员工和企业之间存在绩效与薪酬这种对等承诺关系，员工对企业的承诺就是绩效，企业对员工的承诺则是薪酬。第三，通过社会学角度可以看出，社会成员个体按照社会分工所承担的责任就是绩效在中小建筑企业，绩效应该包含结果和行为两个方面，二者应该是一个统一体。优秀的绩效不仅在结果本身，还在于实现结果的过程和行为。换言之，绩效应该包含员工的工作结果与影响员工工作结果的行为、表现及素质这两方面的内容。在实施绩效管理的过程中，企业要最终实现发展战略及目标，必须激励员工持续
5、改进业绩。1.2 绩效考核的内容考核是就是进行工作部署，提出工作要求，提出需要解决的问题；核，就是检验工作完成情况，核实问题解决的结果。绩效考核的内容主要是由员工在绩效考核期间的工作内容和工作任务。同时，影响工作的因素也是我们要进行考核的内容，涉及到被考核者的工作态度、能力等方面。 2华湖公司绩效考核体系现状2.1华湖公司概况华湖公司成立于 2003年 3 月，坐落于北京市郊，是北京建设厅核准的贰级房建筑施工总承包企业。是一家集工程施工、水利水电工程、园林市政工程、公路路面工程、起重机械安装及商品混凝土搅拌等为一体的综合性建筑工程公司，产品涉及北京各个市，自 2008 年开始，华湖公司成功荣挤
6、国内 500 百强企业，成为全国建筑施工行业的一面旗帜。公司注册资金达 5400 多万，净资产达 4700 万元，每年可实现产值 1.4 亿元。该公司拥有先进的建筑机械 1169 台（件）。公司现有在册人员 833 人、专业技术职称人员 590 人，其中：高级工程师 28 人、工程师 108 人、助理工程师 277人、造价师 10 名、会计师 10 名、助理会计师 25 名。二级建造师 132 人。各工种的持证上岗率由达 90%以上。 自华湖公司成立以来，公司本着一切为用户服务的宗旨，自觉做到重合同、守信用，把企业员工效益、企业效益和社会效益结合起来，并使之逐年提高。公司制定和完善了一系列规章
7、制度，有力地保证了工程建设的顺利进行。 华湖公司下辖四家全资（控股）房地产企业，年均开发规模 560 多万平方米。所下辖的商品混凝土公司，先后引进了产自德国的多条生产线，商品混凝土的年生产能力达 3600 万立方米。为公司的大力发展提供了坚实的后备基础。 近些年来，华湖公司的大力发展，解决了当地将近几万余名农民工就业岗位，为当地社会和经济发展提供了巨大的发展空间。该集团公司积极参与公共福利事业，每年对一部分中小学投资建校、修路等，得到了社会的一致好评。华湖公司也获得了很多的荣誉，2010年，被建委会评为北京优秀施工企业，2013年被北京市工商局授予“诚实守信”的企业称号，2014 年元月，被评
8、为北京市质量管理先进单位。2.2华湖公司原绩效考核体系为更好地了解华湖公司绩效考核问题所在，对公司人力资源绩效考核体系进行了调查诊断。调查中采用了问卷调查、访谈调查相结合的形式，目的在于了解公司上下各级员工对现行绩效考核体系的意见和建议。2013年 7 月，在华湖公司高层的大力支持下，由华湖公司总经理工作部组织，对公司不同职位、岗位上的员工进行了跟踪调查，就员工对现行绩效考核制度的情况进行了问卷调查。调查的情况如下：首先进行问卷调查。此次共发放调查问卷 30 份调查问卷，收回 30 份，回收比例是 100%。问卷调查和访谈调查数据分析情况：在参与问卷调查和访谈调查的员工中，有28人认为公司现行
9、绩效考核体系与企业目标结合不好，占被调查人数的有93.3%，有 26 人认为现行的绩效考核指标设计不够科学，占被调查人数的 86.7%，有 22人认为公司的绩效考核流程不够健全，占被调查人数的 79.3%，有 20 人认为公司现行绩效考核体系不利于促进员工个人发展，占被调查人数的有 66.7%，有 18 人认为现行的绩效考核激励程度差，占被调查人数的 60%，有 16 人认为公司现行绩效考核结果应用性差，占被调查人数的 53.3%，有 10 人对绩效考核很不满意，占被调查人数的 33.3%。根据这次调查诊断的结果进行总体分析，大部分员工反映希望公司的绩效考核体系能够进行有效的改进。图1华湖公司
10、绩效考核调查结果统计3华湖公司绩效考核存在问题 基于目前华湖公司绩效考核体系现状，以及员工的调查诊断进行系统分析以后，主要存在以下几方面的问题：3.1 绩效考核目标不够明确绩效考核目标是重中之重。绩效考核的目标就是通过绩效考核解决哪些问题、实现其管理目标。考核目标直接影响考核实施，目标不同必然带来实施方法上的差异。华湖公司现有体系缺乏明确的绩效考核目标，这样做的结果没有考虑到实施考核的难度和效果，往往使考核流于形式，耗费大量的时间、人力和物力，往往实施不下去，最终变成一种形式主义。3.2 绩效考核体系缺陷一套完整的绩效考核体系，可操作性应该是关系到考核体系效果好坏的关键。要使考核顺利进行，就必
11、须确定谁来实施考核，并制定一套计量的指标，这样让员工和执行者都清楚自己所处位置，自己可能考核和被考核的指标情况，才能真正使这套考核体系有效有序运转下去。而华湖公司绩效考核指标制定不够科学，让考核者实际操作较为困难，而且对每位员工都规定了绩效分上限，加上公司大部分员工属于国有身份员工，这样会造成每次评分大都按上限计分，最终使绩效考核在实施过程中流于形式，这样的考核结果也难以利用，很难达到绩效考核持续改进的目的。3.3 绩效考核过程沟通不够绩效考核是绩效管理的一部分，不能把它同绩效管理孤立起来，因此一个完整的绩效管理，还包括考核时绩效考核面谈和沟通等工作。华湖公司由于绩效管理制度不完善，必须将绩效
12、考核放在绩效管理系统中考虑，必须重视考核前期与后期的相关工作,比如有关负责人需要与员工进行共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。另外还需要与员工进行绩效面谈，制定今后工作改进方案。及时反馈信息，使员工对绩效考核理解、不抵触。华湖公司在考核前后都没有和员工进行必要的沟通，员工对绩效考核不理解，所以抵触情绪较大。正因为如此，华湖公司这个不完善的考核体系的实施，不仅没有达到一个绩效考核应有的目的，提高该公司的绩效管理水平，一方面考核者怕得罪人，不敢轻易进行考核，另一方面被考核者会觉得很不公平，很多应该考核的没有得到考核，反而容易挫伤员工的积极性，没有起到奖勤罚懒的作用，最终这种考核流于形式就在所难免
13、，甚至导致一种绩效考核下的“大锅饭”，这对管理者来说不啻为一种悲哀，对公司管理来说就是一种倒退。3.4 绩效考核结果不能合理运用 绩效考核作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分，与人力资源的其他因素密不可分，绩效考核的结果也在很多方面影响着其他人力资源活动的有效开展。有效的绩效考核结果可以反映出员工在工作中的优劣，企业可以据此开展针对性的培训；企业可以把绩效考核的成绩作为员工提升、降级、调岗或者辞退的依据，使得人力使用更为合理；绩效考核结果与员工的收入密切相关，对员工积极性的刺激有着重要作用；员工可以根据自己的考核结果总结自己的优势和不足，在以后的职业发展以此为鉴，扬长补短。华湖公司的绩效考
14、核与人力资源管理存在脱节现象，考核的结果只是作为确定员工奖金的一个依据，考核结果不公开，导致考核结果呈现出形式化，在很多程度上降低了考核结果的应用，培训部门得不到考核结果的反馈，难以安排有针对性的培训，员工本人也不到考核结果，不知道自己的优劣所在，不能通过有目的的学习提升自身能力，自己的职业生涯规划也缺少依据，员工甚至会对考核结果的公平和公正产生怀疑，致使华湖公司的人力资源工作难以取得成效，公司的人力资源也缺少竞争优势。4华湖公司绩效考核体系存在问题的原因分析4.1管理观念问题华湖建筑建筑公司由于是高层多是年龄较大的管理者，管理观念陈旧，管理意识淡薄，员工受现代企业制度教育较少，难以支撑绩效管
15、理的顺利实施，包括不少领导干部的现代企业管理意识仍然停留在较肤浅的水平上。因此，该公司整体绩效管理制度不完善，其中的关键部分绩效考核体系也就存在诸多问题。4.2 考核的目的简单华湖建筑建筑公司原有绩效考核的目的主要就是提供发放奖金的依据，是一种为了考核而进行的考核，缺乏考核应当具有的真正提高公司和员工绩效等基本功能，考核的本身已经不属于真正意义上的绩效考核范畴。4.3 考核体系不完整绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，绩效考核体系同样包括考核前的绩效沟通、考核后的绩效面谈等环节。而华湖建筑建筑公司，对员工的评价更多的停留在过去的知识、技能和业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性更大。4.4 考核结果缺乏反馈和应用华湖建筑建筑公司目前的考核结果只是作为员工档案一部分封存,并没有及时给被考核者反馈。由于相关培训缺失及思想意识问题,很多部门领导忙于自己的工作,把绩效考评工作当作任务,当作差事因此他们对绩效考核的认识程度不够,打分的
