第07章 信息系统项目管理培训项目成本管理

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1、项目管理培训项目成本管理,项目成本管理培训目录,6.0 项目成本管理概述,6.1 估算成本,6.2 制定预算,6.3 控制成本,项目成本管理的概念,项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目” 。,解决“ 项目花多少钱来做？” 的问题,成本（费用）管理的关注点: 完成项目活动所需资源的成本 考虑项目全生命周期成本 在系统或产品的整个使用生命期内， 获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本 项目的财务指标 如投资回报率（ROI） 贴现现金流量（DCF）等 。,项目成本管理的概念,现值与将来值（终值） 终值若干年后包括本金和利息在内的未来

2、价值，也成本利和。 现值在以后年份收入或支出的资金的现在价值。 贴现把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫做贴现 单利和复利 单利仅以最初本金额度计算每期利息。 复利本金能生利，利息在下期则转为本金，所谓“利上加利”。,项目成本管理的概念,单利终值 现在一笔资金按单利计算的未来值 FV=PV(1+rn) 单利现值 若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值 PV=FV/(1+rn) PV现值（Present Value） FV终值（Future Value） R利率（Interest Rate） N时间期数（Number of time period）,项目成本管理的概念,复利终

3、值 现在一笔资金按复利计算的未来值 FV=PV(1+R)N 复利现值 若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值 PV=FV/(1+R)N PV现值（Present Value） FV终值（Future Value） R利率（Interest Rate） N时间期数（Number of time period）,项目成本管理的概念,项目成本管理的概念,年金就是一系列在相等时间间隔上进行支付的款项 年金终值（普通年金终值）指一定时期内，每期期末等额收入或支出的本利和，也就是将每一期的金额，按复利换算到最后一期期末的终值，然后加总，就是该年金终值。 例如：每年存款1元，年利率为10%，经过5年，逐

4、年的终值和年金终值，可计算如下： 1元1年的终值=1.000元 1元2年的终值=(1+10%)1=1.100(元) 1元3年的终值=(1+10%)2=1.210(元) 1元4年的终值=(1+10%)3=1.331(元) 1元5年的终值=(1+10%)4=1.464(元) 1元年金5年的终值=6.105(元),项目成本管理的概念,项目成本管理的概念,成本类别 。,项目成本管理的概念,学习曲线理论 当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。 学习曲线理论认为： 当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。,项目成本管理的概念,收

5、益递减规律（Law of Diminishing Returns） 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。 例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%,现金流分析 用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，关键在于确定净现值的情况。 管理者在考虑投资项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会出现问题，从而影响项目的目标,项目成本管理的概念,净现值分析 净现值(Net Present Value NPV)为正，则该项目可接受； 反之，若为负，则被拒绝,项目成本管理的概念,折旧 -资产随着时间的流逝而

6、损失的资产,固定资产折旧 。,项目成本管理的概念,直线折旧法(平均年限法) 是将固定资产的折旧均衡地分摊到各期的一种方法。采用这种方法计算的每期折旧额均是等额的,月折旧额=年折旧额 12 年折旧率=年折旧额固定资产原值,月折旧率固定资产年折旧率12 月折旧额固定资产原价固定资产月折旧率,净残值率=净残值固定资产原值 净残值=预计残值-清理费用,个别折旧率,项目成本管理的概念,工作量法 根据实际工作量计提折旧额的一种方法。这种方法可以弥补平均年限法只重使用时间，不考虑使用强度的缺点。,每一工作量折旧额固定资产原价（1残值率） 预计总工作量 某项固定资产月折旧额该项固定资产当月工作量第一工作量折旧

7、额,月折旧额=需要折旧量*本月实际工作量/预计总工作量 每单位工作量的折旧额=需要折旧量/预计总工作量,项目成本管理的概念,双倍余额递减法 年折旧率=2/预计折旧年限100% 年折旧额=固定资产账面净值年折旧率 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产账面净值月折旧率 固定资产账面净值=固定资产原值-累计折旧-固定资产减值准备 最后两年折旧为 （账面净值-净残值）/2,项目成本管理的概念,台设备原始价值80000元，预计净残值5000元，折旧年限5年，按双倍余额递减法计提折旧，试计算各年折旧额。 【提示】双倍余额递减法的原理是前期多提，后期少提，计算公式是： 年折旧率=2/估计使用年限， 年

8、折旧费用=本期期初固定资产账面净值*年折旧率 ；最后两年折旧为 （账面净值-净残值）/2 。 【解】如上题，年折旧率为2/5=0.4 第一年折旧：0.4*800000=32000 第二年折旧时，账面净值为48000(80000-32000)，则第二年折旧为 0.4*48000=19200 第三年折旧时，账面净值为28800(80000-32000-19200)，则第三年折旧为 0.4*28800=11520 注意，在前几年计算折旧的时候不考虑残值，但是在最后两年计提折旧是，要考虑残值。 即是在第四年，第五年计提折旧时，应该按（账面净值-净残值）/2，则第四年第五年所提的折旧是一样多，即 （80

9、000-32000-19200-11520-5000）/2=6140,双倍余额递减法-例子 。,项目成本管理的概念,年数和折旧法 是将固定资产的原价减去净残值后的净额乘以一个逐年递减的分数来计算每年的折旧额。这个分数的分子代表固定资产尚可使用的年数，分母代表使用年数的逐年数字总和。 年折旧率=尚可使用年数/预计使用年限的年数总和 或者： 年折旧率=（预计使用年限-已使用年限） 预计使用年限（预计使用年限+1）2 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原价-预计净残值）月折旧率 一般地，资产的大部分价值会在其寿命的前1/3时间内消耗掉,资产折旧与税收,项目成本管理的概念,投资回收期(Pay

10、back Period)达到“收益=投资”所花费的时间 投资收益率(Return on Investment ROI)净利润/原始投资,项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向管理层提出可行的建议。 从PMBOK2000 版到2004版，PMI 对费用管理的思想从“ 自上而下” 的方法转变为了“ 自下而上” 的方法。 项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，这是 这是基于 的；另 方面是项目在整个 期的

11、每 时间段（月、季、年）需要多少费用，这是基于项目进度计划的。 为应对风险而增加一定的不可预见费用，即储备金是可以的，但是单纯为保护自己而增加“ 衬垫”（Padding ）是不允许的。 有必要了解一些财务相关概念,理解项目费用管理要注意什么？,项目成本管理过程,启动,计划,执行,控制,收尾,7.1 估算成本 7.2 制定预算,7.3 控制成本 here,项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。,项目成本管理的位置,项目成本管理培训目录,7.0 项目成本管理概述,7.1 估算成本,7.2 制定预算,7.3 控制成本,7.1 估算成本,在项目进程中，可对

12、费用估算进行细化，反映额外的详细细节。 在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。 例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM ），估算范围为-50%+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%+15%。 在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度,7.1 估算成本,范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产,输入,活动成本估算 估算依据 项目文件（更新）,输出,专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析,工具与技术,

13、估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。,7.2 制定预算,7.1 估算成本,组织过程资产 事业环境因素,9.1 制定项目 人力资源计划,5.3 创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1 规划采购,人力资源计划,项目进度计划,范围基准,风险登记册,活动成本估算,活动成本估算 估算依据,6.5 制定进度表,11.2 识别风险,活动成本估算,7.1 估算成本-数据流向图,成本估算等级,两种估算方法的比较区别,项目成本管理培训目录,7.0 项目成本管理概述,7.1 估算成本,7.2 制定预算,7.3 控制成本,7.2 制定预算,活动成

14、本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产,输入,成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新）,输出,成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡,工具与技术,制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。,项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。,7.2 制定预算,7.1 估算成本,组织过程资产,9.2 组建团队,5.3 创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1 规划采购,资源日历 合同,项目进度计划,范围基准,成本绩效基准,活动成本估算 估算依据,6.5

15、 制定进度表,12.2 实施采购,项目资金需求,7.3 控制成本,8.1 质量规划,4.2 制定项目 管理计划,7.2 制定预算 -数据流向图,7.2 制定预算,成本预算构成,成本基线（准）包含应急储备，但不包含管理储备,应急储备与管理储备的比较区别,7.2 制定预算,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,成本预算切段分配,成本基准,7.2 制定预算,项目成本管理培训目录,7.0 项目成本管理概述,7.1 估算成本,7.2 制定预算,7.3 控制成本,7.3 控制成本,输入,输出,工具与技术,控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。,项目管理

16、计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产,挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 偏差分析 项目管理软件,工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,7.2 制定预算,组织过程资产,4.3 指导与管理 项目执行,4.2 制定 项目管理计划,项目文件,项目文件（更新）,10.5 报告绩效,组织绩效信息,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效测量结果,项目资金需求,变更请求,7.3 控制成本,4.5 实施 整体变更控制,成本预测,组织过程资产（更新）,7.3 控制成本 -数据流向图,7.3 控制成本,控制成本的内容 对造成成本基准变更