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1、,薪资设计与管理Strategic Compensation Design,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度,一、薪酬在管理中的定位和角色,薪酬的作用,薪资的构成与激励性,薪酬 固定工资 fixed pay 固定津貼fixed allowances 不固定現金或奖金variable or incentive pay 长期激励 deferred pay 福利benefits 法定福利 额外福利p
2、erquisites,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与,Equity （公平、均衡）,1、如何确定企业工资在市场定位2、三种战略下的薪酬定位,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法和要素，对各个岗位的价值进行打分评价，从而用分数确定各岗位的相对价值，以便根据得分来为岗位分级和定级，从而确定岗位的薪资级别,岗位测评的四种方法,工作Vs工作 排序 因素比较
3、法 ranking Factors 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point,岗位测评的因素,总分值 Total points: 65-1193,岗位测评的步骤,确定评估的职位 benchmark 参考 (有代表性) all 全部 确保有关职位最新的资料 position clarification 职位说明书 verbal input 口语 组织评估委员会,培训评估委员 职位评估由上而下还是随机 个人不可评估自己的职位 检验内部平衡，做出职级图 按职位大小排列 各部门职位对照 正确定全员平衡 获取批准,岗位测评的步骤,岗位测评结果 职级图举例,
4、L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,岗位测评的意义,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,IPE职位评价采用评分法，通过七因素组合， 完成对职位的评测，以确定各职位的相对价值,第 28 页,要素举例,因素一 ：职业技能,因素二 ：沟通技能,质量责任评级标准,品种质量难易程度评级标准,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。,评估同一
5、级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,幅度重叠 Range Overlap,幅度重叠,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级
6、工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,（一般情况先，中位值低于平均值）,Low,High,Median,Mean,中位值和平均值,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,带幅度的工资架构,Grade,RMB,1、现有人员怎么定薪,2、能力素质模型在定薪中的应用,人员招聘,绩效评估,继任者计划,薪酬激励,培训发展,组织需求,岗位
7、设计,职业生涯设计,能力素质模型,某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次,核心能力：基于某某中央平台核心价值观：是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力 客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信,核心能力Core Attributes,专业能力Profession Competencies,通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同,1,i,能力类型,通用能力Shared Capabilities,1,2,2,专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下
8、，独特的能力大多是针对岗位来设定的,3,3,初级水平（1分） Knowledgeable,展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念,中级水平（2分） Experienced,能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,高级水平（3分） Advanced,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力,专家级水平（4分） Exp
9、ert,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分,通过胜任力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 4 3 业务技能 3 3 培训与辅导 2 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8,评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93% =3500 X 93%=3425,并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础,评价标准 在所有的能力中，如果20的能力达不到下一个岗位能力要求
10、，或10的能力低于下一个职位能力要求2分以上，则不考虑晋升,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,带幅度的工资架构,Grade,RMB,Compa-Ratio= 举例：实际工资=13,500 工资中点=15,000 Compa-Ratio= =0.90,实际工资 标准工资（中点工资）,13,500 15,000,中点工资,实际工资,Compa-Ratio,幅度分区,Mid为100%,Max为120%,Min为80%,Q3为110%,Q1为90%,假设幅宽为50
11、%,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间,产值增长率 平均工资市场CR,工资总额增长矩阵,平均工资/社平工资CR,调薪练习：,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； 张三的月工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 上诉四人的考核结果分数分别为B等，即“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该长多少工资？,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践
12、 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩奖金分配示意图,月工资结构,高层领导 中层员工 基层员工,40%,70% 80%,60%,30% 20%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,固定工资,浮动工资,奖金分配练习：50000,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； 张三的月工资为2500；李四
13、为2800；王五为3000；赵六为3300； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 上诉四人的考核结果分数分别为AABB等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,工资结构,80%,20%,收入,=,月收入,+,年底奖金,+,特殊贡献奖,70%,固定工资,+,绩效工资,30%,引进浮动工资，加大 考核力度，浮动工资 与考核结果挂钩,基本工资,+,XX工资,+,工龄工资,+,学历工资,+,其他,以岗位为基础，考虑员工 技能因素,补贴,+,基金,+,餐补,第 43 页,高管人员的奖金,高管人员的奖金,目 录,一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则
14、 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬,不鼓励员工超越工作要求 太强调等级与晋升，不提倡个人发展 欠缺弹性（工资幅度的上限与下限已被设定) 强加的等級制度 需要岗位测评等专业知识,幅度等级工资的缺点,Broad-banding 宽幅结构,Bands,Positions,100,000,75,000,50,000,25,000,100,000,75,000,50,000,25,000,Annual Base (US$),Annual Base (US$),Broader with fewer steps 幅度较大，
15、等級较少 Typical spread 寬度: 150-300% Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格,Narrow with many steps 幅度较窄，等級较多 Typical spread寬度: 40-50% Often underpinned by position evaluation職位評估制度 Pay progression through job promotion透過晉升提高工資,能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8,评估结果/标准 =93%其工作水平为 标准工资的93% =150093%=1395,等级架构和宽带结构,
